《王大力与混乱的组织》中表现的“王大力现象”并非孤例。根据笔者多年的企业管理和管理咨询服务的实践与观察，可以肯定地说，这种“王大力现象”其实在国内的企业中绝非孤例，它不仅非常普遍地存在于民营企业、家族企业中，而且在国有企业，甚至上市公司（特别是那些突击上市的公司中）也并不鲜见。
为什么这种现象会大量存在呢？这实际上是由过去中国30年的经济增长方式所决定的，正是过去30年中国经济的粗放式高速发展，造就了一大批快速发展的企业和企业集团，但是也塑造并强化了这些企业集团粗放式的企业管理理念和管理方式。“王大力现象”就是其中的典型代表。
“王大力”带来的管理问题
最近，当面对媒体关于自己“退休”问题的采访时，万通集团董事长冯仑这样说，企业的传承与发展真正要依靠的是“价值观、治理结构和团队”，有了这三样，公司的经营管理“至少可以保持80分以上的水准”。而对于案例中的DQ集团电子事业部来说，冯仑的这三条心得相应的就是：事业部的文化、管理运作模式以及团队建设和人员发展。但是，曾经是“销售明星”的王大力，在管理上却问题重重。
销售出身的王大力显然属于业绩导向的人，他最看重的是“抓单”、“找钱”，而不是构建和经营组织的能力和团队的能力。所以，他最大的特点就是“根据自己的直觉（因为这类人通常就是凭借自己的市场直觉来取得优秀业绩，进而获得提升的）”来对所辖团队或部门进行“快速的便捷式管理”。“方便”和“快速”成为其在实施管理时最重要的诉求。他没有组织管理和团队建设的意识，更不希望被制度约束（哪怕这个制度是他自己定的）。因此，比照冯仑的“管理三要素”，王大力治理下的事业部就呈现出了如下特点：
一是“销售明星”管理下的“人治”文化。它的典型表现正如案例中提到的“三天两头变化组织架构，导致岗位随意更改，人员任意调配”；而且，在王大力的影响和示范下，该事业部下属的各部门负责人一听要交组织架构图了，立即就随手画了一个架构图应付了事，一直没有走公司规定的审批程序。
二是“有组织、无纪律”的管理方式。由于“人治”文化和随心而变的管理方式，王大力领导下的电子事业部，看上去更像是一个团伙而不是团队。既没有严谨的组织体系和相应的员工队伍，也没有规范的（甚至是正常的）管理运作体系。
其组织体系和员工队伍的混乱突出地表现在：“在部门层级的管理以及对应的职位管理上非常的紊乱”，“人员进出、调动一直没有走规范的入职、离职、调动手续…（以至于集团HR总监）张明水耗费了一周时间，也没搞清楚该事业部到底有哪些岗位、哪些人” 。
而其正常的运营管理控制体系的缺失则典型地表现为：“王大力从来没有想过要召开年度经营分析会对各部门的经营规划进行评审，看是否与事业部战略决策方向一致，看能否支撑战略决策的落地。”
三是近乎为零的人才积累。企业的发展要靠“人”，一支成熟、稳定、有归属感和凝聚力、能够不断发展其工作技能的员工队伍，是企业获得当期业绩和未来发展的基本保障。可是，在王大力的管理喜爱，电子事业部的人才流失很严重，人才积累几乎为零。
问题背后的根源在于集团老板自身
王大力给电子事业部带来了如此多的问题，严重妨碍了企业的发展，这显然是不争的事实。可是，当我们把目光都聚焦在王大力们的身上、把板子都打在王大力们得屁股上时，我们忽视了这样一个更为深层次的问题：既然王大力把电子事业部管理成了这个样子，为什么老板还要继续重用他？是谁纵容了他？是什么原因让集团愿意纵容他？
抛开王大力是否在集团有背景或者与老板有亲戚关系等非正常因素不谈，我们假设集团和王大力的老板都是理性的。那么最为合理的解释只有一个，那就是：虽然电子事业部很乱，但是王大力仍然能够给集团带来令人满意的业绩。如果这个解释是合理的话，那么电子事业部组织混乱背后的根源就一目了然了：那就是集团和老板自身的管理理念和管理方式的问题。这类问题突出地表现为以下两点：
第一，理念上的“机会导向”和“唯业绩论”。
中国经济过去30年的粗放式高速发展成就了一批像DQ集团这样的企业和DQ老板这样的企业家，而他们成功的关键在于能够敏锐地捕捉和把握市场机会，并且能够快速地满足市场需求。对很多企业（尤其是民营企业）来说，老板本身就是这家企业的核心竞争力所在。
而正是这样的“成功经验”，让这些老板们更加偏爱像王大力这样能够直接、快速带来业绩的“管理者”。他们更多时候考虑的是业绩，而不是利于组织的发展可持续发展的能力建设和机制建设。
第二，实践中的个人英雄主义依赖和“粗放式的人力资源管理”
正是由于上文所述的这些老板们在过去30年中形成的“成功经验”的影响，期待“能人出现”、寄希望于“能人管理”、“经验管理”，期待着“能人”用短、平、快的方式来快速解决问题获得业绩，就成为企业和企业老板们得典型性“下意识选择”。于是，对个人英雄主义的推崇就取代了组织能力和团队能力的建设。在老板眼中，只要找一个能人过来，一切问题就可以迎刃而解。但实际上，当企业发展到一定规模（比如拥有数家子公司），而且公司业务范围涉及产业链多个环节的时候，如果没有一套规范的制度、机制和流程体系作支撑，再强的“能人”过来恐怕也独力难支。
而与“能人思维”相生相伴的必然就是粗放式的人力资源管理。且不说企业的长期可持续发展需要构建一支由各序列人才梯队构成的人才体系，单就管理者自身而言，要想成为一名合格的管理者，最起码需要具备的基础管理能力就应该包括“计划、组织、领导、控制和员工发展”这五项能力。而对比案例中的王大力，我们发现管理者应该具备的这五项基本管理能力他几乎无一具备。尽管挂着事业部总经理的头衔，但他真正扮演的更多还是一个“销售明星”的角色。
管理大师彼得.德鲁克曾经说过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”所以，如果DQ集团的老板和王大力的直接上司不能突破自己惯有的思维模式和行为模式，不能从过去“成功经验”的桎梏中挣脱出来，并对自己的人才（特别是管理者）使用、培养和开发进行改进的话，那么电子事业部的这种组织混乱问题将会一个永远无解的方程。
而对集团HR总监张明水来说，要想解决电子事业部的组织混乱问题，他需要寻找的第一把钥匙就是那个真正造成这一问题的人——“要求他介入集团下属电子商务事业部的人力资源管理事务”的老板。
厦门猎头
来源：中国人力资源网
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