当需要的时候，才体现价值。今天有幸看到关于创业的帖子中的一段话，一下引起了共鸣！基原文如下：“什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。不要让你的同事为你干活，让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。”
本人于国美电器连锁广州分公司工作八年，从该公司进入广州开始就职，是本人至今的主要工作经历。其间任职“门店销售人员2年，小家电采购负责人3年，二级（江门、肇庆两地）市场（二级分公司）负责人共3年”至09年底离职（本人离职系想创立一广告公司）。
本人现在正经历创业阶段，今年初，广州某品牌广州代理商老板A君邀请共同实现：“生活电器连锁”“服务收益转为销售收益”这一基础想法，由本人操盘落实，故“友邻生活电器连锁”就势而生，其主要经营方针：细分电器行业为传统、3C、生活电器（小家电）三大类，友邻生活电器主要经营生活电器品类，进而行成生活电器品类的大型连锁，形成如今天的电脑城、3C城模式的生活电器连锁企业。“远亲不如近邻”的经营理念及社区开店的模式解决了今天生活电器品类无法售前售后上门服务的行业垢病，做到了生活电器送货、安装、调试、维修全方位上门服务，同时友邻人也以专业、友善、诚信的态度提高顾客的尊重、舒适感。形成友邻之目标：社会责任（1、解决生活电器无法上门的垢病2、杜绝代理商环节及行业浪费降低消费者支出）及行业责任（探索生活电器连锁可行性）。
但于7月峰回路转，（首先说明前面提到的代理商老板公司股分结构，A君系该公司二号股东，一号股东为该代理品牌之董事长）。因该品牌将于2013年上市，广州公司被溢价收购，A君调回集团任副总裁管理国内销售公司。本人从邀请、合伙变成于该公司一项目负责人，工作部分受制，最关键在于公司的变动出现动荡且在员工执行工作状态上都出现问题，同时本人的经历及工作状态均不能适应现有管理团队（不太谦虚的说，现有团队管理能力与我之间存如主管管理经理，出现能力差）；但该项目与原出发点暂末出现偏差、同时资金使用暂未受约束（即从初期到当下这个项目不受资金困绕），一如原计划开出10家店且经营稳定后独立注册，变成股分制进而脱离现有公司管理，注册后一次性算清现占用资金完全独立，重新确定新公司股东（即该集团董事长不一定会成为新公司股东），本上也由此经理人正式改变角色（故在末注册前或不注册，本人无需承担公司亏损风险）。
故本人想请教问题如下：1、在本人上述下新成立公司如何经营及管理，如何确立对应文化及发展方向（当然本人对新公司的发展、管理有绝对的权力）；2、本人所处状态应如何定位，管理现有状态；3、因A君角色转变，从该品牌管理层的角度来看会如何审视该项目的存在；4、更多问题本人希望有志之士共同学习及探讨，同时接受咨询管理公司的深入交流
厦门猎头
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