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国企管理要则--厦门猎头

 从 1949 年开始，共和国走过了曲折而又辉煌的六十年，而作为共和国重要经济支柱的 国有企业同样在改革与发展的历程中走过了六十年。回顾国企六十年，从历史脉络上看，呈 现出一条清晰的发展路线，即“建立与改造－发展－困境－改革－再发展” ；从发展逻辑上 看，前三十年在计划经济体制下作为国家政府的“附属物”而存在，后三十年在改革开放的 大背景下，从放权让利到建立现代企业制度，逐渐从“附属物”转向“自主者” 。 而在这一历史进程中，国有企业的管理也在不断的发生着变化，无论是管理的模式，还 是管理的方法和手段。总体来看，根据国企管理模式的演变，大致可分为三个阶段： ·第一阶段，1949 年－1978 年，国有企业以计划管理为主，国家统一领导，分级管理， 企业成为无权、无责、无利的政府“附属物” 。 ·第二阶段，1978 年－1992 年，在计划经济体制的框架下，国有企业在运营层面进行 改革，逐渐面向市场，引进市场竞争机制，取得一定的经营自主权，实行承包经营责任制， 促进所有权和经营权的分离， 国企管理模式逐渐从单一的计划管理转向计划为主、 市场为辅。 ·第三阶段：1992 年之后，国有企业开始进行制度层面的改革，建立现代企业制度， 引入股份制，改革劳动、人事与分配制度，建立健全监管机制，完善公司治理，国企管理方 法、手段和工具也随之不断创新。 第一阶段：1949 年－1978 年，国企管理的“三无（无权、无责、无利） ”阶段 从 1949 年建国到 1956 年社会主义改造基本完成，大批传统国有企业诞生并发展起来。 这个时期国有企业的建立主要包括三个途径：第一个，没收官僚资本和外国在华资本；第二 个， 改造民营资本；第三个，国家自建， 以苏联帮助设计的 156 个建设项目为中心、 694 由 个大中型建设项目组成的工业建设，构成了我国工业化的初步基础。所以，从建设途径上来 看，国有企业诞生本身就是一个改造与改革的过程，一方面改造官僚资本、外国资本和民营 资本，另一方面学习、引进苏联模式并加以改造以适应中国土壤。 随着社会主义改造的基本完成，1956 年到 1978 年间，国家又陆续建立了大量的国有企 业，分布在不同的省市，规模不一，行业分布广泛。至此，国有企业成为我国国民经济的绝 对主体，其他类型的企业在数量上和影响力基本可以忽略不计。 管理模式与特征 国家通过对上述改造或自建的国有企业的统一管理， 形成了我国传统国有企业体制。 在 这种体制下，国有企业不仅全部归属国家所有，而且也由国家直接经营。 从微观的企业层面来讲， 管理模式就更加简单， 即按照国家的计划指标来安排生产经营 活动，同时在劳动人事、财务、产品销售等方面也没有任何自主权，完全成为政府的“附属 物” 。 具体来讲，这个时期国有企业的管理模式主要体现出以下特征： 第一， 在管理体制方面，实行“统一领导，分级管理”制度 统一领导，即由国家统一领导，这是这一时期国企管理最大的特点。分级管理，是指在 具体管理上分属于不同层级的政府。根据国有企业的行业分布、地域分布、规模大小、建设 途径等因素，分级管理有四种形式，第一类以中央管理为主，主要是大型的关乎国家经济命 脉的国有企业；第二类，中央和地方共同管理，以中央管理为主，主要是企业经营需要地方 参与和支持的大型国有企业；第三类，中央和地方共同管理，以地方管理为主，主要是地区 主导的大中型国有企业；第四类，地方管理，主要是地区兴建的中小型国有企业。 “一五”期间，由于撤销大行政区的建制，原来由大行政区管理的国营工业企业转为由 中央各部门直接管理，由私营企业改造而成的公私合营企业甲也有一部分由国家直接管理。 这样，中央政府直接管理的工业企业大大增长了。截至 1957 年，中央管理的国有企业达到 9300 多家，约占国有企业总数的 16％，工业总产值占到全国工业总产值的一半。 第二， 在生产经营方面，企业完全按照政府指令性计划安排经营活动 这个时期企业的生产经营活动由国家直接计划管理， 由国家下达指令性生产指标。 指令 性指标有 12 项：总产值、主要产品产量、新种类产品试制、重要的技术经济定额、成本降 低率、成本降低颧、职工总数、年底工人到达数、工资总额、平均工资、劳动生产率，利润。 在企业运作层面， 企业根据上级主管部门每年下达的年度计划指标编制季度计划， 再按 时向上级报批，经批准后才能执行。 第三， 在劳动人事方面，国家统一分配、统一管理 在劳动人事管理方面， 国家进行直接管理， 主要表现在两个方面： 第一， 人员招收方面， 国家进行指标管理， 即企业只有在得到上级主管部门的招工指标后， 才能在规定的地区招工， 而且企业没有辞退员工的权力，员工只能进不能出；第二，工资管理方面，统一实行直接用 货币规定工资标准的制度，一般工人和技术工人、管理干部采用不同等级标准，其中一般工 人根据产业和工种不同来设定等级标准，实行等级工资；对领导人员、工程技术人员和管理 人员实施职务或职称等级工资，并且，工人工资的增加也由国家统一调动。 第四， 在产品销售方面，国家实行统购包销 企业的产品，是作为物资来由国家统一调度的。为了加强对物资的集中统一管理，从 1953 年起，国家把所有的物资分为三类：一是统配物资，即关系国计民生的最重要的通用 物资，由国家计委组织生产和分配的平衡。二是部管物资，即重要的专用物资，由国务院各 主管部门组织生产和分配的平衡。 这些列入国家计划的物资， 均由国家计委或国务院各主管 部门统一组织生产和分配，生产企业、国务院其它部门和地方政府无权支配。三是地方管理 物资，即第一、第二两项以外的工业生产资料，不由国家计划分配，而是一部分由地方政府 安排生产和销售，大部分由企业自产自销。 与这种物资管理体制相适应，在物资价格管理上，第一、二类物资都是按国家的计划价 格组织调拨，第三类物资的价格则由地方或企业自行规定。 第五， 在财务管理方面，国家实行统收统支 统收统支，顾名思义，就是企业利润全部上缴、企业所需资金再有国家无偿划拨。在利 润上缴方面， 除了交纳税额之外， 企业还要按照隶属关系把全部折旧基金和绝大部分利润上 缴给中央政府和地方政府， 企业只能按照国家统一规定提取一定比例的计划利润和超额计划 利润作为企业奖励基金。 另外，企业发展所需的投资，包括技术改造、设备更新、新产品试制等，根据隶属关系 由中央政府和地方政府无偿划拨；企业正常运营所需要的流动资金，国家进行定额核算，定 额内的资产由政府无偿划拨，定额外的资金由银行发放有息贷款。 在这样一种管理模式下， 国有企业实现了资源集中， 避免了因过于分散而导致的资源浪 费， 对于建国初期的中国经济发展起到了巨大的促进作用。 但是随着经济的发展以及国有企 业的发展，这种管理模式越来越显露出弊端，尤其是由于国家统一管理，政企不分，造成企 业积极性下降， 效率低下， 远离市场， 毫无活力， 丧失竞争力。也正是因为这些弊病的出现， 国企改革迫在眉睫。 未完待续，请您继续关注下期管理评论本文中篇。 该文已发表在《国企》2009 年 9 月刊上 国企管理，与改革同行（中篇） 国企管理，与改革同行（中篇）发布时间:2009-11-20 作者：周华 (接上篇）在这样一种管理模式下，国有企业实现了资源集中，避免了因过于分散而导 致的资源浪费， 对于建国初期的中国经济发展起到了巨大的促进作用。 但是随着经济的发展 以及国有企业的发展，这种管理模式越来越显露出弊端，尤其是由于国家统一管理，政企不 分，造成企业积极性下降，效率低下，远离市场，毫无活力，丧失竞争力。也正是因为这些 弊病的出现，国企改革迫在眉睫。 第二阶段：1978 年－1992 年，国企管理模式的改革探索阶段 这一时期的国企改革，是在坚持计划经济为主、市场为辅的前提下，政府向企业放权让 利，扩大企业经营自主权和市场调节的范围。为此，国家重点采取了五项改革措施，即扩大 企业自主权、经济责任制、两步利改税、承包经营责任制和转换经营机制。 扩大企业自主权。扩大企业自主权，是在维持计划经济体制基本框架的前提下，通过调 整国家与企业之间的关系，赋予国有企业更多的经营管理权限，增强企业活力。调动员工积 极性。1978 年 10 月首先在四川六家企业中进行扩大企业自主权的试点，然后 1981 年开始 在国营工业企业中全面推广，使得企业在财务、人事、产品生产与销售等方面拥有了更多的 自主权。 经济责任制。 扩大企业自主权是为了解决国家与企业之间的利益分配关系， 但是国家与 企业之间的责权关系并没有涉及，职工与企业的责权关系同样没有涉及。为了明确国家、企 业、职工之间的责、权、利关系，1981 年国家开始在工业企业中逐渐实施经济责任制。在 《关于实行工业经济责任制若干问题的意见》中，明确提出：工业经济责任制是在国家计划 指导下，以提高经济效益为目的，实行责、权、利紧密结合的生长经营管理制度。经济责任 制调整了国家、企业与职工的利益关系，在一定程度克服了“大锅饭”的弊端，调动了员工 积极性；但是，以利润分成为主要内容的经济责任制，造成企业把经济利益看得过重，难以 和国家的资源有效配置和经济结构调整结合起来，甚至造成企业盲目扩大员工收入的倾向， 由此引发了物价上涨、经济秩序混乱等一系列问题。鉴于此，1982 年年底，工业企业经济 责任制基本就停止实行了。 两步利改税。利改税的出台，是为了纠正以利润分成为主要内容的经济责任制的弊端。 利改税改革分两步进行，即通常所说的两步“利改税” 。第一步，1983 年 6 月开始采取利税 并存的制度，即在企业利润中，先征收一定比例的所得税和地方税，然后对税后利润在国家 和企业之间再次进行分配；1984 年 10 月，开始实施第二步利改税，即将第一步利改税中的 上缴利润也变成上缴税收，从而实现国有企业以税代利的改革。 承包经营责任制。1986 年，国家逐渐认识到国企改革的关键在于所有权和经营权的分 离，于是在 1987 年开始推行承包经营责任制，坚持“死包基数、确保上交、超收多留、歉 收自补”的原则。在随后 1988 年和 1989 年，国家多次发文以规范和完善这一制度。为了 配合承包经营责任制，国家还先后推行了厂长（经理）负责制、横向经济联合与企业集团等 改革措施。 转换企业经营机制。这实质上是对扩权让利的一个延续，旨在进一步扩大企业自主权。 1992 年，国务院颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》 ，进一步明确了企业转换经 营机制的目标，就是要让国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生 产和经营单位，成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人，还明确了企业的 14 项 经营自主权和企业自负盈亏的责任。 管理模式与特征 这一时期，国企改革处于探索阶段，国企管理模式同样处于探索阶段。国企管理开始逐 渐脱离单一的计划管理模式，在顺应国家扩权让利改革的同时，开始深入思考企业与国家、 企业和职工的责、权、利关系，逐渐关注企业与市场和消费者的关系。 总体上来讲，这一时期国企管理的探索主要集中两个方面：第一，经营自主权方面，国 家推行放权让利政策，那么国有企业该如何利用经营自主权，尤其是面向市场、适应市场； 第三，经营承包方面，国家推行经营承包责任制，那么企业如何推行。 第一， 经营自主权方面 1984 年国务院颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》 ，从生产经营 计划、产品销售、产品价格、物资选购、资金使用、生产处置、认识劳动管理、工资资金使 用、联合经营等十个方面放宽了对企业的约束和限制，扩大了企业经营管理权限，这就是著 名的“扩权十条” 。 【案例】福建 55 名厂长经理呼吁“请给我们‘松绑’ ” 1984 年 3 月 24 日，福建国有骨干企业 55 位厂长的呼吁书《请给我们松绑》在《福建 日报》全文刊登，这成为国营企业改革史上一个标志性事件，甚至后来一度还把这一天命名 位“中国企业家活动日” 。 在《请为我们松绑》的呼吁书中，55 位厂长提出至少要给企业五条权力。第一，工厂 正职由上级任命，副职由厂长提名上级考核任命，其余干部统统由企业自行任免，上面不要 干涉；第二，干部制度要破除终身制和铁交椅，实行职务浮动，做到能上能下；第三，企业 提取的奖励基金， 企业有权自行使用， 上面不要干预； 第四， 在完成国家计划指标的情况下， 企业自己组织原料生产的产品， 允许企业自销； 第五， 改革企业领导制度， 试行厂长负责制， 扩大厂长权力。 国家在 1978 年底就推行了扩大企业自主权的试点， 并于 1981 年在国营工业企业中全面 推广。1983 年的这封呼吁信从另一个侧面也真实的说明了：扩大企业自主权，无论是在放 权的范围上，还是在具体的落实上，其效果并不是满足令人完成满意的。在这封呼吁书的推 动下，不久国务院就颁布了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》 ，提出了著 名的“扩权十条” ，两年后，也实施了“厂长（经理）责任制” 。 ·生产经营方面 随着生产经营计划、 产品销售等权利的下放， 国有企业逐渐开始按照市场的需求安排计 划和生产，面向市场进行销售。比如，企业开始关注产品质量、生产成本、市场需求、竞争 状况等经营问题，逐渐从生产型企业转向生产经营型企业。 同时， 逐渐关注扩大再生产及技术改进。 扩权后， 企业可以从利润中提取部分企业基金， 用于企业自身发展的需要。于是，大部分国营企业开始利用这些资金进行技术改造和革新， 并根据市场需求扩大再生产能力，由此企业的生产经营逐渐好转。比如，一些试点企业主动 开展市场调查和市场预测，调整产品结构，截长线补短线，提高质量，增加品种，使生产更 好地适应社会和市场地需求。 【案例】步鑫年：一个有独创精神的厂长 《一个独创精神的厂长——步鑫年》 ，是 1983 年 11 月发表在《人民日报》头版的一篇 文章。这篇文章是关于浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫年改革事迹的长篇通讯。由此，在 1983 年掀起了“步鑫年热” ，步鑫年也成为当年度最耀眼的企业英雄，也让当年略显沉闷的改革 氛围为之一振。 步鑫年在浙江海盐衬衫总厂的改革， 说到底， 就是把国家放权让利的改革精神贯彻到企 业经营管理中的一个缩影。比如，他克扣一些不勤快工人的工资，甚至还开除了两个工人； 他在厂里搞奖金制度，打破“大锅饭” ；他还突破商业包销体制，开始自主生产衬衫，派人 常住上海，研究市场信息，根据市场需求开发出了“双燕”牌男女衬衫、 “三毛”牌儿童衬 衫和“唐人”牌高级衬衫等产品，迅速占领了市场。 在媒体的宣传下，步鑫年后来也总结出来了一些改革的经验，比如说“日算日结，实超 实效，实欠实赔，奖优罚劣”的分配原则， “人无我有，人有我创，人赶我转”的生产方针， “生产上要紧，管理上要严”的管理思想， “靠牌子吃饭能传代、靠关系吃饭要垮台”“谁 、 砸我的牌子，我就砸谁的饭碗”的经营思路。 “步鑫年神话”一时间成为国有企业学习的榜样，国家也大力推广“步鑫年经验” ，从 而又再次掀起了扩大企业自主权、打破“铁饭碗”的改革热潮。 ·用工制度方面 引入社会化用工。改革之前，在劳动人事管理上，国家进行直接管理，企业无权自主用 人。扩权之后，企业有了一定的用人自主权，开始按照企业工种的实际需要，自定标准向社 会公开招工。 同时，实施人才竞争机制。一些中小企业采用了招标选任的方法，经营管理者实行干部 选聘制，普通职工实行工人组合制，推动了企业人事劳动制度的改革。 ·激励机制方面 实施扩权让利之后，企业可以自留部分利润，企业也有权根据利润留成情况发挥奖金。 于是企业不再是干好干坏一个样， 职工也不再是干多干少一个样， 极大的调动了企业和职工 的积极性和创造性。 第二， 经营承包方面 ·积极落实经营承包制 在国家推行承包经营责任制之后， 国有企业开始根据政策规定和企业自身特点， 有条件 的实施承包经营责任制，并在实施过程中，形成一些好的经验和方法，其中最著名的当属首 钢的承包制经验。 【案例】首钢集团的承包制 1979 年，国家经委、财政部等有关部门联合发出《关于在京、津、沪三市的 8 个企业 进行企业管理改革试点的通知》 ，其中就有首都钢铁公司（以下简称“首钢”。在成为试点 ） 之后，首钢推行了新的管理法，即“三个百分百” ：每个职工都必须百分之百地执行规章制 度；出现违规违制，都要百分之百地登记上报；不管是否造成损失，对违制者要百分之百地 扣除当月全部奖金。由此，企业的生产秩序迅速恢复，工人积极性被激发出来。在随后的三 年，首钢利润平均增长了 45％，上缴国家利润平均增长了 34％。 1982 年，首钢再次成为承包制的改革试点，采取了“上缴利润递增包干”的承包方案。 这个方案具体包括：第一，以 1981 年的上缴利润指标为基础，逐渐递增 7.2％，包干时间为 15 年；第二，根据企业实际情况，选择企业留利的使用方向和比例；第三，奖金与利润递 增率挂钩；第四，利用利润留成提取的奖励基金调整部分职工工资，实行内部工资制。 “上缴利润递增包干”的承包方案实施之后，全厂职工劳动积极性全面调动，生产效 率不断提高，在全国引起了巨大反响。 ·实行厂家（经理）负责制 扩权之后，在厂长（经理） 、党委会、职工代表大会三个全体主体中，厂长（经理）的 权利提升到前所未有的地位，管理委员会成为厂长（经理）的参谋机构，党委会的监督制约 作用逐渐淡化，职工代表大会更是形同虚设。厂长（经理）负责制，对扭转“大家负责等于 大家都不负责”的局面，起到了积极的作用，但为以后的企业领导机制改革埋下了隐患。 ·企业兼并与企业集团 随着企业承包的推广， 横向经济联合逐渐发展到企业兼并和企业集团的模式。 但是由于 受到“三不变” （所有制不变、企业隶属关系不变、财政上缴渠道不变）原则的限制，这一 时期的企业兼并实际上难以实现深度联合，更谈不上整合，其结果必然是有集团之名，无集 团之实。在企业兼并的基础上，开始对一些长期亏损、资不抵债的企业进行破产。 【案例】 “承包英雄”马胜利 1984 年，石家庄造纸厂已经连续三年亏损。年初上级下达了实现 17 万利润的指标， 无人敢应。马胜利，作为当时厂里的一个业务科长，出人意料的提出由他来承包造纸厂，年 底上缴 17 万的利润，完成上级指标，一时引起轰动。最后，在石家庄市领导的支持下，马 胜利承包了造纸厂。结果承包当年，马胜利就让亏损的造纸厂实现盈利 140 万，第二年盈利 280 万，第三年盈利 320 万，马胜利创造的“一包就灵”的改革神话，立即闻名全国。 1987 年， 马胜利宣布成立 《中国马胜利造纸企业集团》 计划在全国 20 个省市承包 100 ， 家造纸企业。在不到两个月的时间内，马胜利就对 27 家造纸厂实行了承包。到 1989 年初， 承包企业达到数十年。 但是，马胜利的失败就像他的辉煌一样来得异常迅速。不到一年的时间，马胜利在各地 承包的造纸厂相继出现亏损，甚至有一些企业提前中止了承包合同。 现在来看，究其失败的原因，其中最关键在于，马胜利的承包带有太强的随意性，没有 任何的资源整合，没有任何的管理、人才和技术的输出，更没有集团化的战略思维。而这些 失败因素，也正式那个年代企业兼并并成立企业集团的弊端所在。 ·承**程中的风险机制 在承**程中，国有企业也开始萌生风险意识，采取规避风险的相关措施。比如，一些 企业采用了全员抵押承包的方式， 从经营者到普通职工， 根据承担责任的大小， 分别以工资、 奖金及交纳不同数额的抵押金作为风险基金，从而实现国家与企业、企业与职工之间的责、 权、利对等，在一定程度上避免了承包制对企业和国家带来的风险，也从客观上调动了员工 的积极性和责任心。 未完待续，请您继续关注下期管理评论本文下篇。 该文已发表在《国企》2009 年 9 月刊上 国企管理，与改革同行（下篇） 国企管理，与改革同行（下篇）发布时间:2009-11-28 作者：周华 （接上篇）在承**程中，国有企业也开始萌生风险意识，采取规避风险的相关措施。 比如，一些企业采用了全员抵押承包的方式，从经营者到普通职工，根据承担责任的大小， 分别以工资、奖金及交纳不同数额的抵押金作为风险基金，从而实现国家与企业、企业与职 工之间的责、权、利对等，在一定程度上避免了承包制对企业和国家带来的风险，也从客观 上调动了员工的积极性和责任心。 第三阶段：1992 年－至今，国企管理模式的转型与创新阶段 1992 年**十四大之后，按照建立社会主义市场经济的要求，国有企业改革的重点转 向以建立现在企业制度为主要任务的制度创新阶段。 这一时期的国企改革， 主要围绕建立现 代企业制度进行，经历了试点、推广、不断完善、不断深化的过程。 1993 年 11 月，**十四届三中全会审议并通过了《关于建立社会主义市场经济体制若 干问题的决议》 ，明确提出了“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然 要求，是我国国有企业改革的方面” ，并且指出现代企业制度的内涵是“产权清晰、权责明 确、政企分开、管理科学” 。同时，还明确了建立现代企业制度的实现途径，分为两个方面： 第一，对大型和特大型国有企业，进行现代企业制度改造，主要形式是公司制改造；第二， 对一般中型国有企业则进行非国有化的公司制改造，小企业可以进行承包经营、租赁经营、 股份合作制、出售等多种形式的产权改革。 到 1997 年底，全国国有及国有控股的 16874 户大中型工业企业，亏损 6599 户，亏损面 39.1%，亏损额达 665.9 亿元。从行业状况看，形势也比较严峻，纺织、煤炭、军工等多个 行业亏损严重。 国有大中型企业亏损日益严重， 引发了一系列严重问题： 大面积的企业停产、 半停产、开工不足；相当数量的职工下岗、失业；职工工资收入下降；大量企业拖欠银行贷 款本息；企业缺乏流动资金进行简单再生产。为此，**十五届一中全会明确指出： “用三 年左右的时间， 使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境， 力争在本世纪末大多数国有大中型 企业初步建立现代企业制度。 ” 2002 年，**十六大在国有企业改革的问题上，明确提出： “深化国有企业改革，一是 除极少数必须由国家独资经营的企业外，要积极推行股份制；二是要推进垄断行业改革，积 极引入竞争机制；三是要进一步放开搞活国有中小企业。 ” 为了贯彻落实**十六大精神，2003 年 3 月 24 日，经全国人大批准，国务院成立了国 有资产监督管理委员会（简称“国资委”。国资委的成立，彻底改变了多年来国企改革“多 ） 头领导、多头指挥”的局面，从此， 在国资委统一部署下，国有企业改革进入一个新的阶段。 管理模式与特征 这一阶段国企改革进入了制度创新阶段， 国有企业也在微观制度层面创新的同时， 把更 为的注意力转向企业做大做强、 持续发展上来， 于是， 国企管理模式也处于转型和创新阶段。 转型，即从计划管理转向现代企业制度；创新，即国有企业在管理方法、手段和工具等方面 进行了大量的创新。总体来讲，这个阶段的国企管理特征主要表现在两个层面：第一，制度 创新层面，主要包括现代管理制度、股份制及其他配套制度；第二，经营管理层面，主要包 括减员增效、管理提升、技术创新、多元化与国际化等方面。 第一， 制度创新层面 ·现代企业制度 所谓现代企业制度， 是以规范和完善的企业法人制度为主体， 以有限责任制度为核心的 新型企业制度。其基本特征是：政企职责分开，产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属 于国家， 企业拥有法人财产权， 是自主经营、 自负盈亏的独立法人实体。 建立现代企业制度， 必须完善我国的企业法人制度， 确立法人财产权， 实行出资者的所有权与法人财产权的分离。 在建立现代企业制度的试点及初期推广的过程中， 其实施的效果并不是特别好， 其中一 个关键的原因就在于，一些国有企业仅仅偏重于企业法律形式的改变，即将过去按《全民所 有制工业企业法》登记的企业改变为按《公司法》登记的企业，而没有着力于股权结构的重 大调整，绝大部分企业仍旧保持了国有绝对控股甚至独资。 为了解决改革过程中出现的问题， **十六大进一步提出要深化国有企业改革， 现代企 业制度也进入完善期，在企业层面完善公司制、股份制，建立一套现代产权制度；从宏观曾 买诺建立一套新的国有资产管理体制； 从治理层面建立一套完善的公司治理结构。 在企业层 面，也按照改革的精神和要求，深入实施现代企业制度。 ·股份制 1999 年**十五届四中全会明确提出了要大力发展股份制。2003 年**十六届三中全 会进一步提出要“积极推行公有制的多种有效实现形式，加快调整国有经济布局和结构。要 适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体 资本和非公有制资本等参股的混合所有制经济， 实现投资主体多元化， 使股份制成为公有制 的主要形式” 。至此，经过近 20 年的探索，终于确定了股份制作为公有制主要实现形式的地 位。 截至 2001 年底，我国股份制企业共达到 30 万家，较 1997 年增长了 3.2 倍，年均增长 率 33％。通过股份制改革，企业法人治理结构日益完善，股东会、董事会、监事会和经理 层各司其职，以“产权清晰、权责明确”为基础的企业法人制度也逐步建立起来。 但是作为国企主体的中央企业，之前的改革步伐相对比较滞后。国资委成立之后，加快 了中央企业的公司制改革进程。同时，在国资委的统一领导下，进一步深化股份制改革。 ·其他配套制度改革 进一步推进劳动、人事、分配制度的改革。国有企业进一步进行“破三铁”的改革，把 竞争机制引入企业，努力在企业建立“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的机 制和相应的制度。并且，进一步在劳动、人事、分配制度中引入竞争机制，定岗定编、竞争 上岗、聘用合同、考核、岗位工资等制度开始实施。通过定岗定编、精简机构，企业分离了 富余人员，减轻了企业负担，提高了劳动生产率。同时，竞争上岗、聘用合同以及与考核紧 密挂钩的工资制度，有效刺激了员工的工作积极性。 在劳动、人事、分配制度改革的基础上，国有企业进一步推进了养老、失业保险、医疗 制度的改革。与此同时，在企业破产和职工下岗的背景下，国有企业的用工制度改革也取得 了巨大成效，另外，社会保障体系也配套进行，下岗职工基本生活保障、失业人员的失业保 险金、城镇居民最低生活费等基本保障线逐步建立起来。 第二， 经营管理层面 ·下岗分流与减员增效 随着国企改革的深入进行和产业结构的进一步调整， 国企冗员带来的效率低下、 资源浪 费等问题逐渐显现。在这样的背景下，下岗分流将不可避免。 国有企业在如何解决企业冗员的问题上，进行很多探索，也总结了很多经验。比如：让 一部分职工代岗或轮换学习， 允许并鼓励职工从事第二职业或创业， 提倡职工留职停薪逐渐 分流，把一部分职工分离出去承包第三产业。 自**中央、国务院 1997 年提出“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施 再就业”工程以来，国有企业职工从最高时的 7500 万减少到 2003 年的 4000 万人，同期国 有企业职工下岗分流累计达到 2818 万人，极大地缓解了国有企业冗员过重的矛盾。 ·分离企业办社会职能 历史上，国有企业不仅有生产职能，并且肩负了许多社会职能，建立了医院、托儿所、 学校、宿舍等，这些职能增大了企业的压力，逐渐成为企业债务的主要因素。因此，分离企 业办社会职能，成为国有企业在改革过程中的一项重要内容。 国有企业在分离办社会职能的过程中， 根据实际情况制定有针对性的分离方案， 不搞一 刀切，比如对于一些在远离市区的国有企业，为了保障职工的生活方便，就把食堂、招待所 等服务机构保留下来；另外，根据不同的性质，采用不同的分离措施，比如把医院移交给政 府教育部门管理，把医院移交给卫生部门统一管理，对食堂、招待所等有盈利能力的机构， 让其自负盈亏。 【案例】中石化的主辅分离 2003 年 7 月底，中石化在集团公司暨股份公司工作会议上明确提出： “中国石化下一 步改革的突破口就是实施国有资产的战略性重组，推进以改制分流为主要形式的减员增效， 带动其他方面的改革” 。 在深入研究中国石化发展定位的基础上， 中石化逐步明确了股份公司、 非上市油田企业、 非上市炼化企业、施工设计企业等单位的核心业务和主营企业，并明确除了核心业务、主营 业务以外，其余业务都可随着结构调整逐步退出。 2002 年，中国石化共有 55 家单位进行了改制分流试点。到 2004 年 11 月底，已累计有 291 个单位平稳实现改制，分流职工 3.5 万人。在分离过程中，国有资产尽量退出，分流职 工把在身份置换过程中的经济补偿作为对新公司的投入， 成为新公司的股东， 解除与原工人 单位的劳动合同，在新公司继续就业。 ·管理提升 随着国企改革的不断深化， 制度创新逐渐进行到实施操作层面， 这对国有企业的管理方 法、手段和工具提出了新的要求。 国有企业的管理提升，一般有两条路径，第一是企业家和领导团队的独创性，比如张瑞 敏在海尔提出了 OEC（(Overall Every Control and Clear)）模式，即目标系统、日清系统和激 励机制共同组成的管理模式； 第二是通过学习和借鉴西方先进经验而逐渐本土化的一些管理 方面，比如 ISO 质量管理体系。 另外， 随着企业的不断发展和环境的不断变化， 国有企业的管理手段和工具也在不断创 新。比如在是在人力资源管理领域，采用了以 BSC（平衡积分卡） 、KPI（关键绩效指标）为 代表的绩效考核工具；在管理手段上，OA（办公自动化） 、CRM（客户关系管理） 、ERP（企 业资源计划）等信息化手段逐渐推广，供应链管理、集团管控、投融资等新的管理思想逐渐 被关注。 ·技术创新 从改革开放初始， 国有企业就开始关注技术创新， 只是**十年代的技术创新与市场需 求的结合度不是太高， 结果导致很多技术创新成果难以迅速转换成商品， 造成了资源的浪费。 进入二十一世纪之后， 国家和政府越来越重视技术创新， 国有企业也在经营实践中强化 了技术创新力度，并在创新机制上进行了调整。比如在组织体系上，建立了技术创新体系， 从决策、计划、执行、反馈等各个环节进行有效调控；在组织架构上，成立了独立的研究机 构；在技术人员的激励上，设计了针对技术人员的薪酬体系和绩效指标，以体现技术人员的 价值，并关注他们的职业生涯发展；在技术成果的转化上，增强了孵化功能和培育过程。 经过多年的摸索， 部分国有企业在技术实力上取得巨大的成绩， 在很多方面都已经处于 世界领先水平。 【案例】长虹：唱响技术创新 2008 年美国全球版《商业周刊》刊登了一篇名叫《打造中国未来》的文章，文中认为 长虹已经通过技术创新实现了产业升级， 成为行业领导者， 并代表着中国的未来。 无独有偶， 同年《人民日报》也发表了题为《科技创新看长虹》的文章，对长虹的科技创新大加推崇。 根据 《科技创新看长虹》 一文介绍， 长虹近几年的技术创新成果取得了巨大的成绩。 2006 年长虹申请的专利数量比 2005 年增长 98.2%，2007 年比 2006 年增长 44.2%。2008 年上半 年申请数量比 2007 年上半年增长 89.65%。 长虹之所以在技术创新方面取得如此成绩，这与长虹对技术创新的一贯支持是分不开 的。首先，长虹制定了“以市场为导向，自主创新为主，技术引进为辅，立足应用技术，突 破核心技术”的技术创新战略，构建了技术创新体系，以保障技术创新能够适应企业发展需 要；其次，长虹不断加大对技术创新的投入，1998 年投资 4 亿建立了国家级技术中心，2007 年对技术研发的投入达到 13.7 亿，2008 年超过 15 亿；再则，重视人才，目前拥有一支包 括博士、硕士在内，数量达 3600 余人的专业技术人才队伍，并对作出贡献的技术人员进行 重奖，比如 2005 年、2006 年、2007 分别拿出了 500 万、600 万、700 万重奖一批重点创新 项目和个人；另外，长虹非常重视与国外大公司的技术合作，建立联合实验室，共同开发重 大技术问题。 ·多元化与国际化 做大做强，一直是国有企业的发展目标；而多元化和国际化，又是国有企业实现做大做 强的常见途径。 在一段时间内，国有企业的多元化带有极强的随意性，什么赚钱就做什么，很少去考虑 长远发展问题， 所以很多国有企业在多元化的道路上犯了错误。 但随着市场的发展和企业的 成熟，国有企业在多元化的选择上，也越发理性，逐渐从产业价值链和战略协同等角度去考 虑多元化的可行性。 对于国际化， 同样是国有企业尤其是大型国有企业的梦想。 国有企业的国际化比较常见 的模式有三种，第一种模式是产品的国际化，即把产品销售到国外去，这是主要模式；第二 种模式是资本的国际化，即到国外进行收购或投资，这种模式近年来发展比较迅速；第三种 模式是到海外建厂，这种模式成功的例子不多，但却是很多大型国有企业所一直追求的。 【案例】海尔：国际化的先行者 1990 年，当海尔冰箱决意走出去闯世界时，质疑声此起彼伏，但海尔坚持了下来。截 止到 2007 年，海尔在海外有 19 个贸易公司和 28 个生产制造基地。2007 年，海尔海外收入 为 41.6 亿美元，占公司总收入的 26％；2008 年，海尔宣布将在五年之后，海外收入占到公 司总收入的三分之二。 在国际化的征途中，海尔有着极为理智的战略思考，确定了“先难后易”“三位一体” 、 的模式。所谓“先难后易” ，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高 屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件；而“三位一体” 战略， 即本土化营销、 本土化设计及本土化制造相结合。 在国际化战略实施层面， 也采用 “三 步走”策略，即走出去、走进去和走上去，走出去是说从单纯出口产品到在当地投资生产， 走进去是指进入当地市场并与当地主流品牌竞争， 走上去意味着成为当地消费者认可的本土 化品牌。 一般来说，在评价管理模式优劣时，其关键的指标就在于管理模式与环境的适应性，包 括社会人文环境、经济环境和技术环境等。管理模式只有具有极强的适应性，才能推动企业 的长远发展。纵观国企六十年，其管理模式的每一次演变都源于环境的变化。三十年前，国 有企业之所以采用计划管理模式， 不仅仅是因为国家的行政指令， 更在于贫弱的中国在资源 禀赋下“集中力量半办大事”的一种自然选择；而三十年后，国有企业的管理模式之所以会 再次发生变化， 同样是源于资源最优配置的需要， 当然这三十年中的前十五年的变化主要集 中在运营层面，而后十五年的变化主要集中在制度层面，这是在于对改革大环境的判断，实 践也证明中国渐进式改革路径是合乎环境的，国企管理模式的调整也是适应环境的。

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来源：世界经理人网站