「管理」本身就是一头存在于人们心中或脑中的超级「大象」。本文作者率先称之为「管理大象」。
也许有些人看过很多「管理大象」；例如耳如扇子的大象、腿如树干的大象、以及/或者尾如蛇的大象。不正确「管理的大象」的认知使有些人「管理失控」，并使个人或组织受到伤害而导致「管理死亡」。
想想看：来到这个世界那么多年了，在世界上任何领域成功的人，曾经给过你一张又惊又喜与又快又好的「管理模型图」吗？请擦亮眼看我们这头「管理大象」的「管理模型图」，它确实与众不同。
1. 首先明白「管理」的意义
在回答「何谓管理」之前，我先引用英国大文豪莎士比亚的话，他说：「女人是显示、包藏、及滋养整个世界的书籍、艺术、及学院。」于是，接着莎翁的话，我进而引申说：「女人是显示、包藏、及滋养整个世界的书籍、艺术、及学院；管理更是。」
管理如斯，该从何下手？我说：「狂风暴雨，先站得住，后行得稳，方是定慧；浓荆密棘，速拨得开，全体通过，始见手法。」管理要有定慧；管理要有手法。否则，任何人(包括管理者或是领导者，尤其是那些没有实务经验且自诩为管理学的学者、专家、或教师)都会迷失在这个广袤的管理世界。
至于「管理要有定慧」，容我先浅显简单地说，「管理」就是个人或组织从一无所有、在无中生有、一直到富有不缺的整个规划、执行、与监控等循环过程的观念与作为。
容我再细一点地说，「管理」就是个人或组织从一无所有，在无中生有，并对其所涉及的人、事、时、地、物、数、质、为何(why)、与如何(how)等等的要素加以调合，一直到富有不缺的整个规划、执行、与监控等循环过程的观念与作为。
容我更详细一点地说，「管理」就是个人或组织从一无所有，在无中生有，并对其所涉及的人、事、时、地、物、数、质、为何、与如何等等的要素加以调合(例如培育理念、利用资源、发展组织、建立制度、激励人群、发挥强点、改进缺点、适应环境、抓住机会、避开威胁、制定谋略、汇整计划、贯彻执行、利用厚生、研发创新、追求卓越、创造优势、达绩夺标、分享成果、重塑愿景、以及履行社会责任等等)，一直到富有不缺的整个规划、执行、与监控等循环过程的观念与作为。
因此，「管理」的观念与作为需要一个有效果与有效率的「管理模型图」来界定并规范个人或组织的各项事务。这就是「管理要有手法」。管理者要有细腻、更细腻、与最细腻的手法。
管理者是管理组织的人、事、时、地、物、数、质、为何(why)、与如何(how)等。领导者是领导组织的人；我从未听说过：领导者是领导事、时、地、物、数、与质。
管理者或是领导者，尤其是那些没有实务经验且自诩为管理学的学者、专家、或教师，于讲管理时，务必有组织与有系统地处理；否则，其可乘浮槎于海，而免更扰红尘俗虑。当自己都管理不好自己对「管理」的观念或作为，那么就不必对其它指指点点！
2. 其次了解「模型」的功能
模型之管理，犹如算盘模型之于珠算与心算；若不把算盘的实体模型摆入其脑门前方作为虚拟模型，心算者无法精、准、快、好地从事大量的加、减、乘、与除的计算。
模型之管理，犹如人体架构之于人之生命活力(如精、气、神、灵魂)；若人体死亡时，则精、气、神、以及灵魂等等将无所依附而翳入天听。
根据《创世纪》的说法，造物者按照自己的形像创造人。然而，我说万物之灵的人以自己的形像创造了计算机。脑硬件模型加上有电、没电、逻辑系统、以及应用系统等等，就使计算机系统达成精、准、快、好、以及爽的境界。计算机系统与电信系统的融合，已经改变了世界若干系统的运作。例如美国太空总署的工程师只要轻触电脑系统的按键，就可瞬间遥控外层空间的设施(如太空火箭以及人造卫星等等)。
工程师于建造一条大型船只或一架大型飞机时，一定会把船舱或机舱分成若干可独立控制的单元；「管理」亦同。无论如何，「管理」不能如天马行空，亦不能如瞎子摸象。
人把「模型」划成「图」就成「模型图」；我把「管理」划成「模型图」就成「管理模型图」。在今日人类经济社会，人(尤其管理者)没有「管理模型图」，行吗？成吗？
3. 「许博士管理模型图」
我的管理模型共有十三个名模(著名模块)：(一)培育管理哲学，(二)利用内部资源，(三)适应外部环境，(四)制定正确战略，(五)汇整综合计划，(六)公布预定绩效，(七)执行计划活动，(八)创造竞争优势，(九)获得实际绩效，(十)达成预定目标，(十一)衡量绩效差异，(十二)采取褒纠行动，以及(十三)重塑美丽愿景。
《孙子兵法》曾开宗明义地揭橥︰「兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。」
所以我认为：孙子所言之「道」相当于上列(一)培育军事管理哲学，「天、地」是指(三)适应外部环境，「将、法」是指(二)利用内部资源，「校之以计」的「计」相当于(四)制定正确战略、(五)汇整综合计划、(六)公布预定绩效、(七)执行计划活动(战术)、(八)创造竞争优势、(十)达成预定目标、与(十三)重塑美丽愿景的总合体，「索其情」的「情」就是指(九)获得实际绩效、(十一)衡量绩效差异、与(十二)采取褒纠行动。
此管理模型的每一个模块自成一家；家家彼此适当相连，形成稳如盘石的管理模型；整个管理模型可发挥偌大的功能。以下十三个小项皆可分别写成一本本的书；限于萹幅，我只在此处只能点到为止，恕不细论。聪明人学如何及门、登堂、与入室；聪明人不做门外汉。聪明人能辨巧拙，更能举一反三。
(一)培育管理哲学
所谓的「管理哲学」就是：凡是有利于管理的哲学，而以管理的术语或涵意表现者，皆属之。「管理哲学」主要强调人文艺术与社会科学等管理方面的哲学，但从未排除其它学门的哲学。
「管理哲学」主要探讨人、事、时、地、物、数、质、为何(why)、与如何(how)等要素的最适或最佳组合。「管理哲学」透过管理作为的支配和导引力量会把我们带入现实行动的境界。
管理哲学比管理作为(例如管理制度、管理计划、以及管理控制等等)本身的立意更为高远深奥。管理哲学若没有自主、创新、与实现，对人类经济社会将毫无意义、价值、与贡献。
(二)利用内部资源
所谓「利用内部资源」就是以经济原则，使用各种管理的艺术与科学，利用内部各项资源，以厚植产品、服务、或利润的产值，从而优异地创造利益关系人之福祉。利用内部资源应建立企业之各种管理各有其管理制度。
「企业管理制度」包括其管理规则(含管理哲学与既定政策)、事务处理程序、作业步骤与流程、报表与单据、以及程序等等。企业管理制度也是一头「管理的大象」；如果其少了管理规则(含管理哲学与既定政策)、事务处理程序、作业步骤与流程、报表与单据、或程序，那么它就是残障的管理的大象。只有秾纤合度、健壮有力、与睿智灵动的「管理的大象」能为组织体做有意义、富价值、与够贡献的大事。
一个健全的企业管理制度可包括高阶管理(含经营管理哲学发展、组织发展、以及公司治理等等)，财务管理制度、会计管理制度(含财务会计制度、成本会计制度、税务会计制度、以及管理会计制度等)、人事管理制度(含公共关系、公司形象、与社会责任等事务等等)、总务管理制度、采购管理制度、验收管理制度、仓储管理制度、制造管理制度、质量管理制度、厂务管理制度、营销管理制度(含产品品牌形象事务)、研究发展管理制度、信息管理制度、知识管理制度、内部稽核管理制度、以及内部控制管理制度等等。
(三)适应外部环境
若吾人所谈论的主体是组织，那么顾客、供货商、新人口结构、市场之新消费期望与偏好、新崛起的竞争者、政府法规、能源、政治、经济、社会、文化、科技、以及军事活动等等皆是外部环境的因素。
个人或组织对外部环境的因素既不能视若无睹，亦不能无所因应，反而尤须努力地营造自己对外部环境的管理哲学、诚恳地面对自己外部环境所有的机会与威胁、并且妥善地适应自己外部环境的因素。
外部的人、事、时、地、物、数、与质的增减变化攸关于本个人或本组织者之福祸者即应予注意。凡在目前或最近之将来无益或无害于个人或组织「创造并保持竞争优势」的外部因素，得予以暂时不重视之。
各种外部环境的因素有其各种光怪陆离与变幻莫测的现象，而现象之后的未来却是充满着不确定性；因此，个人或组织须格外：(1)注意主流趋势、(2)抓住机会与避免威胁、(3)广结市场上之善缘、以及(4)提防竞争对手。
(四)制定正确战略
「谋(strategies)」就是阴谋、诡计、原则、或政策，被通称为「谋略」；「谋略」在商业上被称为「策略」，而在军事上被称为「战略」。所谓谋略，即阴谋诡计之策略或战略也。
战略是指导个人或组织的各种职能活动与综合计划的基本原则或重要的政策。例如丰田汽车公司创办人丰田喜一郎(Kiichiro Toyota)说(注2：李芳龄译2005：45)：「我打算尽可能地缩减工作流程以及输送零件、材料流程中的松散时间。为实现此计划，基本原则是采取实时生产的方法，指导原则是不要太早或太晚输送货品。」实时(just in time; JIT)就是丰田汽车公司的基本的或重要的战略。
策略固然重要，但是一个个人或组织不能单靠策略而活，还有赖于其它多元的重要元素。个人或组织若没有竞争优势，则其原先所作之各种策略有些将变成如空中楼阁、如水中月、如镜中花、或如江上清风。各种策略都是人造的，而且策略时常出错，甚至错得离谱；确有必要凡事得冠上「策略性」三个字而后已吗？当策略出大错时，策士如何把「策略性的某某事务」改口？当策略出巨错时，原本强加在主体之上的「策略性」之伟大、庄严、神圣、或美妙等感觉何在？
(五)汇整综合计划，
计划或规划，乃是将所想象的、欲执行的、以及欲管控的各种人、事、时、地、物、数、质、为何(why)、与如何(how)等之一或二者、或二者以上要素，依照有意义的、有组织的、有系统的顺序与技术加以分门别类与整合汇编，藉供未来的活动的指引蓝图。
综合计划必须深切考虑其在「竞争优势管理十三名模」的各个模型所涉及的人、事、时、地、物、数、质、为何、与如何。例如：(一)何人去做何事，(二)何事先做，(三)何时是行事最佳时机，(四)何地是行事最佳地点，(五)那件事是作为的最佳选择，(六)如何妥适为之，(七)多少数量方称足够，以及(八)怎样的质量方称完善。
(六)、公布预定绩效
有人曾说：「我每天都和小鱼说话喔！我发现他们比较有方向感了。」竞争优势绩效管理的第一步就是「公布竞争优势的预定绩效」给组织的成员，俾让其清楚知道他们既被要求达成预定绩效的「方向感」，也被要求员工承受极大的绩效压力。
预定绩效就是组织预定的目标与里程碑；里程碑就是距离目标多远的标示杆。
竞争优势的预定绩效标示杆不宜过多，因为整个系统的绩效通常总是由少数关键因素所决定，而这些少数关键因素就是整个绩效管理系统的制约因素。
(七)执行计划活动
把正面的想象或愿景，经由各项可用资源，转成现实的实现，吾人称此过程的努力行为为「执行」。执行的英文字execute系源自拉丁文的exsequi，而其意指付诸实行。近年流行话：「光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式。」(注x：李明译，2003：125)执行的中文字意思是要实行计划之事以求是排非。《汉书．河间献王刘德传》曾记载：「实事求是。」 执行就是表现意志或感情等等的行动。刘勰在《文心雕龙．知音》书中说：「操千曲而后晓声，观千剑而后识器。行所必行，而且莫之能御。」往正确的方向移动或处理，就是执行。执行须先做实验，以证明所想达成的计划是否可以如愿完成。
实验之后，如果发现行不通，则应立即想出办法，以解决问题。发表物竞天择理论的达尔文(Charles Darwin)说(注x：蔡译2005：283)：「我很喜欢傻人的实验，我一直在这么做。」
(八)创造竞争优势
「势」就是执着之力也；「势」系指巨大的动能或是优越的差异。势之出也必有源，而势的来源诸多，故举数例以供说明：
因人的因素所造成之势皆为「人之势」。拳谚说(注60)：「从来拳势通兵法，不识兵书莫演拳。」棋谚说(注61)：「布局如布阵，谋势不谋天。
因事的因素所造成之势皆为「事之势」。如国事颓唐之势、商场大趋势。
因时的因素所造成之势皆为「时之势」。如世界时势。
因地域的因素所造成之势皆为「地之势」。如地势雄伟、空中优势。
因物的因素所造成之势皆为「物之势」。山势造成水势，水流成海，而海流又成海势。「山势、水势、与海势」皆为「物之势」。
因数量的因素所造成之势皆为「数之势」。如巨款之势。
因质量的因素所造成之势皆为「质之势」。例如中国自实行「改革开放政策」之后，诸多跨国企业在中国设置研究发展中心而致使原有状态产生的质变之势。
因竞争所造成之势皆为「竞争优势」。「人之势」、「事之势」、「时之势」、「地之势」、「物之势」、「数之势」、「质之势」、与「知行合一之谋与术」创造并维持「竞争优势」；进而言之，这些势创造并维持「竞争优势的实质与形式(the substance and form of competitive advantage; SAFOCA)」。
世人长久以来对竞争优势没有深入研究与了解，所以个人或组织一旦拥有某一资源的优点，在未经经营管理的系统运作成竞争优势的种类之前，就随心所欲称其有竞争优势，这显然是重大错误的观念和作为。再次强调：资源的优点尚非竞争优势或竞争优势的种类(types of CA)，充其量只是竞争优势的来源(sources of CA)而已。
(九)获得实际绩效，
在管理哲学的约束下，个人或组织往往会参酌内部资源与外部环境因素，制定管理制度，战略(例如不战而屈人之兵的战略、战而屈人之兵的战略、以及其它战略等等)，汇整综合计划，执行计划活动，创造竞争优势，最后获得实际绩效。
商场一如战场，以盈亏论成败。成败检验的第一量尺就是企业利润。亏本的企业没有找说借口的权利。企业获利是竞争成功的先决条件；先有「利润」的先决条件，再论「功绩(贡献)」、「名气(声望)」、与「禄位(企业排名」。
在商界，绩效是寰宇共通的语言(Rivas-Micoud, 2006)。个人或组织光是瞎忙没有用，而是要有结果表现。拉克拉说：「一百个知识、技术，不如一个成果。」
每月的经营管理报告(progress report)及其相关的附表(例如资产负债表以及损益表等等)可以说明竞争优势种类的各项成绩。哈佛大学心理学教授魏餔(E. Webb)说(杨洁译2003：305：「让成绩说话。」
(十)达成预定目标
「目标(objective)」就是宇宙万物所自行设定、追求、与欲获得的标的物。更庄严、更神圣、或更伟大一点的目标就是「使命(mission)」。「目标或使命」必须是可以达成的(attainable)；凡是不可以达成的标的物，皆不可以作为目标或使命。例如战而屈人之兵。
「达成预定目标就是成功，也就是胜利！」个人或组织的历史将永远记住这一天，而所有的美丽鲜花献给荣耀的胜利者。一个胜利者永远要从容和安详，一如罗马人所说：「留下美好的回忆，继续你的人生。」
在孙子眼里，胜利主要指的是先胜、全胜、与战胜。(徐2004：50)书中所提出的各种作战取胜的方式，如正胜、速胜、迂胜、奇胜、慎胜、忌胜、与因胜等等，为人们津津乐道与叹服不已。(徐2004：53)
在未达到预定目标之前，每个个人或组织都在寻找己方在辽阔的空间与慢长的时间的成功坐标，也都不知道成功离自己有多远，但都确信成功是最后来访的客人。
(十一)衡量绩效差异
绩效差异之衡量，自古即有之；古谚已言之甚明：「日观其德其能，月课其学其效。」此意指每天要观众他们的道德与才能，而且于每月终了要衡量他们的学习与绩效如何。绩效衡量有其一定的作用。
在当今社会，组织必须用成员之绩效成果取代其工作年资。古老格言：「相信，但要查证。」(李芳龄译2005：424)。查证就是要衡量成员之所作所为：(一)是否走在正轨而没有脱轨，以及(二)能否承担起所有预期的结果。
透过衡量绩效差异，个人或组织可以主动持续监督内部资源的不确定性与外部环境的不确定性，是否被有效地管理控制住。组织若有重大不利的绩效缺口，则要立即找出根源，以期根治。
依据已分析之数据，管理者不仅应考虑过去与现在的绩效，而且应关心未来的绩效是否仍继续保持在竞争的轨道上。
好的制度就是要使组织能侦测绩效缺口，以免组织来不及管理其绩效缺口。绩效衡量之指针有助于显示组织绩效缺口的大小。
(十二)采取褒纠行动
社会人文科学无法像数学、物理学、与化学般的精准，因此社会人文科学(尤其领导统御)不必过于严密与苛求，而应讲求理、情、法。换言之，组织的赏罚措施能做到相对分明即可，而不可过度严苛。
「赏罚分明」意指组织透过其各种制度，若侦测成员所犯的错对预定绩效造成重大不利的差异时，应立即采取纠正行动；其对微小不利的差异，则不予论处。否则，其非「赏罚分明」。
「赏罚分明」就是：(一)给红萝卜要分大小，抽鞭子也要有轻重；(二)改邪而不伤正，纠正而不助邪；以及(三)鱼水忌十分清，过清则无鱼生；(四)扬善于公庭，规过于私室；以及(五)褒之则若干雨之兴苗(多用奖励)，贬之则若散霜之凋物(少用批评)。
领导人或干部对人性与事理的知识、经验、与判断，应有智慧处理各种状况，而不应过于苛求。东方朔给汉武帝的奏疏载明：「水至清则无鱼，人至察则无徒。」因此，「赏罚分明」就是适度清明，而非分外清明。
(十三)重塑美丽愿景。
「愿景(vision)」就是个人为自己或组织成员绘制一个极为绚丽、远大、与宏观的图像(great picture)，以表彰其对将来的美丽、和平、繁荣、富庶、名誉、成功、或胜利的期望；愿景也是眺望远方的希望之窗；愿景更是一个美好的快乐天堂。
例一、《礼记．礼运》记载：「大道之行也，天下为公。」天下为公就是中华民族数千年来所热衷揭橥的美好愿景。
例二、《孙子兵法》记载：「不战而屈人之兵，善之善者也。」「不战而屈人之兵，天下为和」的愿景也是举世同钦。
愿景必须先对个人或组织产生「有意义、富价值、以及/或者够贡献」的作用才行。古今中外，很多人没有达成其一生志愿，而很多的组织也没有实现其志业的愿景；这说明愿景有时不是万灵丹的妙药，有时也无法承受如此重大的付托，但愿景向来能够在个人意志中或组织信念中协助个人或组织在激战的「竞争之海」先驰得点地找到自己的定位，而且能够循序渐进地竞争、生存、发展、与成功。因此，愿景至为重要且不可或缺。例如不战而屈人之兵。
四、结语
管理模型图，犹如算盘模型之于珠算与心算；若不把算盘的实体模型摆入其脑门前方作为虚拟模型，心算者无法精、准、快、好地从事大量的加、减、乘、与除的计算。
管理者，领导者，以及管理学的学者、专家、或教师，于讲求管理时，请先把 「许博士管理模型图」 介绍给大家吧，俾使大家便于上「管理之高速公路或铁路」。凭一简明管理模型图，更上层楼！
我所率先倡导的竞争优势管理(Competitive Advantage Management; CAM)是以管理的智慧，结合各方的力量，影响个人或组织去持续创新与改善，从而开创其新纪元；因此，竞争优势管理的宗旨之一是率先培养「用管理的智慧」工作的人。至于更多的与更详实的各种管理论述，请读者诸君拭目以待
厦门猎头美域高
来源：世界经理人网站
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