都说充分利用企业员工的创造力是推动企业重新发展的不可或缺的重要手段。但是当这些创造力的水源流干的时候又会怎样？又说去找到替代的核心竞争力。可能性又有多大？
在变化快速而复杂的高科技市场中，发展导向的企业如果能将视角放在辨别内部的创新主导力量跟行政主导力量能否殊途同归方面，那么对于改善市场战略规划以及战略实施效果，将会有很大帮助。
企业战略作为整体，在混合操作的情况下要辨别不同功能的效用，会产生度量方面的困难。
以下以苹果公司（简称苹果）为例，通过两个时间段大体上将原来“苹果的两瓣”-- 冲突的创新力量 跟行政力量 -- 分离，来辨识公司决策和实施过程中这两种基本功能处于主导地位时的发展路径。两个时期中其中一个是作为创业者的乔布斯离开苹果的时期（简称：去乔布斯时代），另一个是乔布斯任职于苹果的时期（简称：乔布斯时代）。对两个时期各自进行过的典型的新旧业务内容的变化及其效果进行替代性搭配比较，我们将会得到很多启发。
创业者与管理层
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创业者将创新性价值置于技术层面，技术作为价值链的基本活动。管理层和董事会将创新性价值置于行政管理层面，技术只是作为价值链上的辅助活动。
在风险承担方面，创业者的眼光集中在多样化方面。在风险承担方面，管理层和董事会的眼光集中在财务杠杆和收益性方面。
现有产品的市场状况远不令人满意的情况下，任何创新的“奇思臆想”往往会被看成是不切实际和对公司正常秩序的扰乱。因为它们都是带来变化和不稳定的因素。这意味着机遇有可能会消失，或者导致一项非发展性决策制定。
冲突
于是两种功能 – 创新和行政 – 就会产生尖锐的冲突。当股东们认为难以控制创业者时，结局往往是，设法将创业者挤出公司。这样做的风险是，企业创新精神丧失。随着行政管理功能的强化，其他创新型人才随着也会离开没有成就感的公司，去投奔能发挥自己创新能力的企业。
人才流失的严重性体现在什么方面？在美国的新经济社会中，知识人才方面的智力资产占了整个GDP的50%。乔布斯曾经五次因健康问题中断工作，其中2008年6月一次会议上当他以疲弱的状态出现在公众面前的时候，苹果的股票马上下跌了23%。公众把乔布斯个人品牌凌驾于苹果品牌之上。
从战略原型看替代性
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一模式（比如内部创新力量）的缺失不一定对其它模式（比如外部技术市场交易）造成长期不良影响。
我们最关心的情况是，在乔布斯这类创新型人才流失的情况下，高科技公司管理层能否用自己的科层组织方式来引导公司继续成长。一种情形是，苹果利用整合和外部交易的方式来替代失去的实质性创新功能，来取得公司持续发展的效果。
另一种情形是，乔布斯及其创建的两家独立于苹果的外部新公司（Pixar和NeXTstep）经过十年外部独立运作后归属苹果，这十年间乔布斯实质上为苹果创造了某种“潜伏”的“独立子公司特定优势”。
这两种创新的替代性模式启发我们，公司的各种战略模式是可能在某一条件下独立变化的，发展导向的战略由这些不同战略模式嵌入组合而成。也就是说，某一模式（比如内部创新力量）的缺失不一定对其它模式（比如外部技术市场交易）造成长期不良影响。通过不同方式对诸模式进行嵌入排序组合，很可能达成类似程度的绩效。
笔者就尝试将不同的组织行为分成两类嵌入模式，实质上它们分属战略原型的两个层面。
从战略原型看绩效替代性
我们探讨公司战略原型的两个层面的绩效替代性（简称“替代性”）问题：
公司战略原型的第一个层面强调决策在整个战略过程中的角色与作用。核心部分放在如何利用信息机制，进行竞争分析和有限战略调整。该原型体现了战略处于规划的层面。
公司战略原型的第二个层面强调战略决策在引发特定环节变化中的角色与作用。核心部分大多放在有关战略视角的变化，如管理变化、组织发展以及企业范围内的“新生力量”的出现。给出“创新的想象空间”，强调价值和文化的作用，该层面体现了战略处于思考的层面。
行政管理功能跟创新功能在两个战略原型层面上的侧重点不同。前者重视信息和竞争分析；后者强调思考和内生创新力量的孵化。
三个搭配比较标准
在分析行政功能和创新功能两个层面的替代性问题时，为了建立类似“绩效度量”的判别标准，我们给出三个方面的标准：公司价值效果一致、功能性一致、以及延伸性一致，来对乔布斯时代以及去乔布斯时代这两个时代中苹果有代表性的经营活动进行“搭配”，来看它们的相互替代性效果如何。这三方面判别标准在我们的意识里头分别对应于价值链上三个环节：资本投入、研发、以及市场扩展。注意，我们可以把前面谈到的乔布斯离开苹果后创建的两家公司看作是跟苹果一直有关联的“独立子公司”，这是根据乔布斯作为苹果的创业者对苹果那种“注定的”情结以及后来被苹果收购和回归，继而苹果爆发式市场增长这些事实来处理的。
从三个替代类型：效果一致、功能性一致、以及延伸性一致，来看去乔布斯时代跟乔布斯时代的业绩比较。
效果一致替代模式是关于公司价值。乔布斯时代的公司价值很大部分体现在公司产生内部的智力资本。去乔布斯时代因智力资产流失，公司通过外部的资金筹措，为下一阶段外部科技资源收购进行替代。
功能性一致比较模式是关于相关标准下各变量间的对应关系。乔布斯时代在获取资源方面(如乔布斯的子公司)跟苹果核心业务有更大关联性；营销方面跟终端顾客接触更直接；移动功能方面跟终端顾客的综合生活方式更接近。
延伸性一致比较模式是关于业务泛化和连贯性。乔布斯时代的泛化和延伸范围由PC行业延伸到电子行业以及服务业；跨行业和多文化的超级用户界面让顾客随心所欲，加速交流和信息传播，使苹果各次级品牌进入到具有协同效应的跨行业循环封闭的强势品牌建设系统中。而去乔布斯时代的苹果公司的延伸范畴仍然局限在PC行业内部，有限的内部创新能力依赖有限竞争力的外部技术交易很难做到差别化来跟综合生活方式对应。对竞争的惯性反应无法形成品牌协同效应。
发展性与非发展性
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做出这样的非发展性不成熟决定往往有两种动机，一是误导了的实用主义，二是制造时间上的压力。
发展性决策要求寻找那些缺乏先例的新行业或是新的行业实践活动。
非发展性--业内丛生群惯性
去乔布斯时代企业内生创新力量的环节较弱（该环节是超越行业视野的关键），因而转向关注同行怎样做，在急速变化的技术竞争环境中，最快捷的市场反应方法是仿冒现成的做法，或者互相“借用”。如此循环，地域性（比如北美，又比如硅谷）的“高科技企业丛生群落”内形成信息的反复的加速循环利用，久而久之，高科技企业群落逐渐习惯于“行规”和惯性。更大的问题是，企业因此产生一种错觉，以为行业的市场正处于急速成长期。
发展性—涡流式丛生群
以创新为动力的发展性决策主导作用下，不同层面的适应性互动能够产生有序的以苹果品牌为中心的企业群体惯性涡流。 从下面两个小例子能看到乔布斯时代苹果是如何孕育“预先发现”的创新力量以及形成以苹果为核心的“众望所归”的跨业界“企业丛生群”的。
流行的民间传说描述“Lisa”是乔布斯的第一个女儿；1983年苹果能够克隆出Xerox公司的具有GUI界面的电脑，是用一百万美元初上市股票换取三天观摩PARC设施的条件下开发出来的。 Lisa机由独立的团队进行研发，但是LISA的开发不是一天就能搞好那么容易。虽然概念上还是成功的。但是太贵了，打不开市场。
iPod的最初创意来自独立承包商托尼·费德尔。乔布斯请费德尔成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔用8个星期完成产品开发方案后，苹果组织了一个更大而隐秘的产品开发落地联盟。整个设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则组织便携播放器等公司负责。整个流程仅用了6月，新产品就问世了
厦门猎头公司
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