HR的业绩就是为技术研发、市场销售、生产制造等业务领域供应适配的人。怎样才能满足这些业务领域做需要的人？
HR必须核定业务部门的人力配置状况：
1、人员数量（核定人效＝人均产能的基础）；
2、人员从业经验（区分该部门技能水平结构的依据）；
3、人员上手期（核定招聘周期和储备周期）；
4、计算部门主力骨干比例（核定企业可承受的培训资源和投入成本）；
5、计算人效＝人均产能（推倒应配置人力数量的依据）；
6、区分部门最高产能的人员和最低产能人员人员（分析产能水平的人力结构）；
7、核算最高产能的人力成本、平均产能的人力成本、最低产能的人力成本；
8、结合市场人才供应状况，推算可获得的人力产能水平以及人力成本；
9、与部门经理协商最佳产能水平结构和可实现的产能水平结构；
以上便是我们常讲的人力盘点，透过可实现产能水平结构，基本上已经获得人力配置的结构（行业经验和工作经验的人力结构），这些是企业的人才家底，HR是这个家底的管家，管家不知道家底这个管家不是失职也是渎职。
（HR还可以侥幸，企业老板并未意识到人力这个家底如同财务的现金流，必须“门儿清”，一旦老板关注人力家底如同财务的现金流，就拿这个人力盘点来测试，即刻能识别HR人员的专业度）
到此，只是开始。接着就得加加减减核算出不同经验值的人员缺口量，然后开始布局缺口人员的解决途径、解决办法、解决周期、预测可能出现的风险（如不能如期到位、或到位后流失、期间可能晋升产生的新空缺），推测：
1）不能如期到位可能的原因；
2）到位后可能导致流失的原因；
3）什么情况发生，期间一定会发生晋升；
接着，便是究其原因策划解决措施，这个时候选育用留的每一个模块方向明确，重点明确，因为最终的成果就是人员到位，其产能水平吻合。如果答案都是yes！HR就上交了一份优秀的业绩答卷。
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