背景：
A 发电公司为某发电集团下属电厂，继 1988 年机组并网发电以来迅速成为所在地区最大的火力发电企业之一，连续多年成为市纳税大户前三名，先后获得了全国：“一流火力发电厂”、“全国五一劳动奖状”等多项荣誉。
问题：
随着地区产业结构调整， A 发电公司的利润增长出现了渐缓的趋势，公司领导希望通过一系列变革改进现状从人员管理中赢得效益，但在变革中遇到阻力，员工出现不理解甚至抵触的情绪，变革措施经过一段时间试运行被迫中止。A 发电公司的人力资源管理观念在变革措施试运行的过程中得到了一定程度的提升，然而人力资源管理在变革措施试运行后仍然停留在传统国有企业的人事管理模式：
¤ 人力资源策略：缺乏明确的人力资源策略指导，人力资源工作无法与经营目标紧密相连，无法对经营目标形成有力支持；
¤ 职位体系：缺乏完善的职位体系，职责界定不清，内部职位级别依照集团规定固化，无法清晰地鉴别出职位的相对价值；
¤ 薪酬体系：缺乏体系化的薪酬管理，薪酬激励作用体现不明显，内部公平性与外部竞争性存在不同程度的问题，福利发放广而多；
¤ 绩效体系：推行绩效的目的仅为考核，绩效评估结果与实际应用脱节，整体绩效体系的组织与分工混乱；
¤ 人力发展体系：忽视员工胜任能力的发掘与培养；员工内部职业发展通道不明，无体系化的职位发展规划；
培训工作缺乏系统化和针对性，实际培训效果不明显；
¤ 人力资源职能管理：人力资源职能定位严重滞后于公司发展需求，仍以较初级的人事事务性处理工作为主。
方法：
鉴于 A 发电公司的历史背景、习惯沿革与管理特点，建议A发电公司采用人力资源管理体系全案设计与逐步实施的方法：
¤ 前期准备：进行 A 发电公司人力资源管理调研，评估企业内部人力资源战略、职位体系、薪酬体系、绩效体系等模块的建设情况，评估企业人力资源管理与公司战略目标的支持程度；
¤ 人力资源策略：结合某发电集团的发展战略与对 A 发电公司的战略要求，澄清 A 发电公司的人力资源策略，协助 A 发电公司人力资源策略落地；
¤ 职位体系：通过工作分析，明确 A 发电公司部门职能与各职位职责，编制 A 发电公司职位说明书，建立和完善了 A 发电公司的职责体系；并通过理实发电企业版定制化职位评估系统 RCF TM 对各职位进行职位价值评估，建立明晰的职位价值体系；
¤ 薪酬体系：针对 A 发电公司目前劳务用工在员工总数中所占比例较大的情况，理实 电力行业咨询中心着重对 A 发电公司的劳务用工薪酬结构进行了调整，增加了绩效奖金在劳务工薪酬中的比重，加强薪酬的激励引导性，并结合当地、发电行业、A发电公司正式用工的薪酬水平重新设计劳工用工薪酬水平，使之在内部公平性与外部竞争性上取得平衡；
对A发电公司福利项目进行属性划分与分析，形成激励导向、区分人群、目标性强、相对透明化的福利体系；
¤ 绩效体系：通过平衡计分卡为 A 发电公司建立了战略绩效管理系统，补缺绩效管理循环中缺失的环节， 完善绩效管理流程，加强绩效指导与沟通，完善绩效结果的应用；
¤ 人力发展体系：针对 A 发电公司的发展要求与职位特征，建立分层分类的胜任能力模型，并将胜任能力评估结果与绩效评估结果结合作为员工综合评估指标应用于员工职位发展、员工培训计划制定等多个方面；
根据 A 发电企业的职位属性，划分出四类职位群组，形成层级、序列、通道、通道细项相结合的职业发展路径，完善 A 发电企业的职位发展机制有效规划员工职业发展；
基于 A 发电公司年度发展规划、员工年度综合评估结果与员工培训需求，设计与之相匹配的培训管理体系，加强对与培训结果的反馈与评估，强调培训的实效性；
¤ 人力资源职能管理：从 A 发电公司整体公司的角度上审视人力资源职能，规划人力资源部定位与部门设置，绘制人力资源管理 18 个流程，并制定了人力资源管理规范。
效果：
经过人力资源咨询项目，该公司建立了现代企业的人力资源管理的基础理念，理顺了人力资源管理的工作思路，体系化的全面提升保证了人力资源管理工作的一致性，分步实施的工作方法降低了推行的风险，从而为该公司完成年度经营计划和提升公司综合管理水平奠定了良好的基础，该体系在产生显著的改善效果后，被集团在系统内部进行广泛推广。
|
