从跨国企业跳入本土公司，严启宇找到了自己事业的一个突破口，更是圆了他多年的一个创业梦。

2008年2月2日，25年以来上海雪下得最大的一天，许多公司都推迟了上班的时间，严启宇却早早赶到了张江润和国际园区的办公室。

偶尔，窗外飞扬的雪花会勾起他片刻的回忆。2006年的11月，冬天远没有今天这样的刺骨寒冷，他做出了一个人生重大的决定，挥别葛兰素史克公司(GlaxoSmithKline，下称GSK)中国的高管职位，加入北京软通动力信息技术有限公司(iSoftStone Information Service Corporation下称软通动力)来担任副总裁的职位。

葛兰素史克是一家跨国顶级制药企业，2006年全球销售额232亿英镑，在疫苗领域雄居榜首。而软通动力则是一家立足中国本土的IT外包行业新秀，在国内软件外包行业中初具规模。直至今天，朋友们对严启宇的“奋力一跳”仍然颇有争议。

跨国IT蜕变

其实，严启宇的“奋力一跳”，源自他对企业IT应用未来变革趋势的预测。

用严启宇的话说，跨国公司的IT应用，正在从“多国模式”向“跨国模式”进化。

“IT管理者们，尤其是跨国公司在中国的IT管理者们，面临着全新的挑战，”严启宇说，“他们的权力和价值在快速地消失。在跨国公司进入中国的前10~20年之间，他们曾经被赋予重大的责任，但随着近几年IT战略的快速全球化，事情就变得不太一样了。”

作为GSK中国的最高IT负责者，严启宇对此深有体会。2004年以前，他负责中国区域内9个业务子公司的IT战略执行和运营支持，应用系统、服务器、到通讯和灾备等“千头万绪”的IT事务无所不包。但自2004年GSK加大全球IT运营整合力度之后，一系列变化浮出水面。譬如，随着基础架构水平和设备可靠性的大幅提高，GSK中国一半以上的服务器由美国和欧州的全球团队“看管”；客服系统(HelpDesk)也全部整合到海外；企业资源计划（ERP）等应用系统支持团队，也将在组织架构上逐渐变成一个虚拟但统一的团队，尽管从物理位置上看这些人仍处于不同工作的地点。

严启宇表示，IT“多国模式”下，跨国公司在全球的各个市场全盘复制总部业务组织和运营方式的；而在“跨国模式”下，跨国公司则开始有选择地将企业每一个功能集中起来，放在最合适的地点由合适的公司、合适的人来进行。而这些理念和实践开始变得可行，是因为使用硬件和设备的标准越来越趋向一致，网络费用越来越便宜，人力的配备开始倾向有大量高素质人力资源集中的地点，如印度、中国和拉美国家。因为这便于IT走集中化、简单化、标准化的道路。

当“跨国模式”呼之欲出的时候，中国的IT经理需要借助中国外包资源的能量和其强劲的上升趋势，充分施展他们的现有知识和管理经验，并帮助他们所服务的跨国公司建立起全球化的IT资源配置方案。

在这一趋势变化下，严启宇走得更远，直接转向了IT外包服务方。不过，严启宇并不鼓励其他CIO跟他走一样的路，他坦率地说：“要参与这个激动人心的历史进程，留在甲方有时更有利，因为你拥有更大地控制权和推动力。”

调整心理落差

对于习惯了眼前这块“自留地”的中国IT管理者来说，要打破眼下宁静的日子不是很容易的一件事。而从甲方到乙方的严启宇更是感受颇深。

严启宇曾经遭遇：在客户公司的办公室耐心等待相关的人员处理完其他的事情后才能开始会议，虽然约好的时间早已过了。他很明白，一旦成为乙方，过去的资历和荣耀都要放到一边，要放下身段，虚心地倾听和了解客户的需求，全心全意地去为对方着想，解决对方的问题，尽管对方有时是一个比较缺乏经验的对象。

从跨国公司的职业经理人转到创业型公司，各方面的差别是显著的，从管理团队的协同和沟通方式,到家庭和工作之间的平衡，以及商务旅行的标准。不过，“当你的脑子被业务的事情占满，比如下一站要见什么人？赶快把PPT做出来！调工资的事情怎么摆平？哪个客户又变卦了你完全没有时间为飞机舱位和酒店的等级而难过，”严启宇称。

严启宇认为本地的IT管理者们还没有很快地认同IT外包并将其发展与他们自身利益相结合。现状是，国内的外包还停留在“里程碑”似的项目合作阶段；主动将桌面支持、培训、通讯连接等这些简单、重复性强的IT工作有计划外包出去的企业并不多；更不用说是数据库管理、灾备、系统维护开发等需要更精细管理的领域了。当然这和中国IT外包企业力量偏弱不无关系。

不过，严启宇表示，当前全球IT大整合的背景，是跨国公司在中国的IT管理者们树立全球影响和地位的良机，他们需要积极主动地去影响他们所在企业的全球IT战略，包括外包资源的来源以及标准供应商的选择。通过在中国建立面向全球市场的内部用户的IT交付基地，蜕变成为更加有价值的全球IT领导者。毕竟，IT管理者们的影响力就好比“逆水行舟，不进则退”。

一切刚刚开始

加入到新兴的IT外包行业，严启宇不仅看到了全球化和外包带来的巨大机遇，找到了自己事业的一个突破口，更是圆了他多年的一个创业梦。

软通动力成立不过7年，还处在少儿期，因此朝气蓬勃，变化诸多，发展很快。2007年底，公司已经达到了4,000人规模，并拥有良好的现金流和高质量的客户群体。在这种快速成长的创业型公司担任管理者，空间很大，领导者只要敢承担责任，敢决断，就有可能破旧立新、创造利润。但是，由于本土公司缺乏跨国企业的规范和严谨，也常常会因为一些不确定的因素带来风险。

严启宇一直在创新和风险中寻找一种平衡。在进入公司的几个月后，他接管了一个一直亏损的从事高端服务的业务部门，并在一年之中使其扭亏为盈。在那个业务部门，虽然服务的利润可观，但由于人力资源的成本昂贵，对使用率的要求很高，预测需求并及时地调整资源的储备很具挑战性。同时，他调整客户比例，专注大客户，扩大可重复的业务比例，成功地为公司积累了可持续的资源，也降低了客户的成本。

2007年10月，严启宇又接受了领导公司4大事业群之一——企业解决方案和服务事业群的重任。这个事业群拥有400名以上员工，2008年的业务销售目标是2,000万美金。接过这个沉甸甸的担子，严启宇近段时间一直忙着在规划战略，制定预算，充实管理层，调整业务线。目前，一些业务线已经成形，如针对石油和电力行业企业解决方案群组； 跟IBM捆绑的中间件和技术服务群组；以无锡和天津为基础的离岸中心等。

忙碌中，严启宇无暇回顾过去一年的得失。他表示：“我冲在了这一波全球IT外包发展的风头浪尖。不管公司和个人的未来会如何发展，这段过程是值得的，我过了一把创业的瘾！”