在变革的过程中，总是会遇到一些“举手即可获得的果实”―也就是无需努力就可收获丰厚回报的机会。在作业成本法实践过程中，应该确定并度量公司主要成本动因所带来的成本，这就是取得成功的捷径。成本动因也就是“驱动”成本的东西。将成本与动因联系起来可以使成本信息更加准确、相关性更强，也可更为明确地鼓励减少或者消除成本的行为。
主要成本动因的成本容易与经常性开支“搅合在一起”。经常性开支里包括所有非直接物料或劳动力成本。它们像花生酱一样被混在一起，错误地归属到同类科目中，然后又像花生酱一样被分摊在产品和顾客头上，直接劳动力在该过程中发挥的作用就像餐刀一样。
经常性开支通常大于其所属的直接劳动力，也大于公司直接物料的成本。它包括了与公司某些最重要成本动因相关的成本。但是如果找不到产生的原因，就很难理解与管理这些成本。举例来说，经常性开支通常包含以下活动的成本：
·ECO （工程变更单）
·原材料和零部件的采购、接收、测试以及储存等
·质量、废弃、重新加工等其他非增值活动
·在制品的搬运与储存
·设备的组装和变更
·处理和储存制成品
·分拣和交付产品与订单
然而很少有公司知道以下这些成本：ECO 的成本、与企业直接采购货物相关的“物料经常性开支”、在制品搬运的成本、设备组装和变更的成本，或者为满足不同客户需求（如储存和完成订单）的后制造成本。
幸运的是，不一定非要精确度量成本或动因以便从中获得巨大收益。只要误差不要太离谱就够了。关键是要找出主要的成本动因，然后设计出度量动因相关成本以及量化动因的最佳方法。
找出主要成本动因
一家市值两千万美元的锻造企业的管理人员清楚地知道，公司运作过程要求进行大量的在制品搬运和储存工作，但这些活动的成本不会产生价值。这些作业的成本被埋没在与直接劳动力相关的经常性开支中，这些活动因此与很多其他不相关活动的成本混淆在一起。
在制品搬运和储存成本大概是125万美元，搬运的次数是36万次―大约每次搬运的成本为3.5美元。通过重新梳理流程和活动，公司可以将搬运次数减少近一半，进而节约50万美元的搬运和储存成本。这笔钱将在制品库存变现为大约50万美元的现金。这样轻而易举就可获得的成功真的不赖啊！
一旦建立了成本与其动因之间的联系，管理人员就可以清楚了解到产品或顾客的特点、行为与公司总成本之间的关系。其中可能涉及的影响包括：
·量：量大或量小
·定制化程度：标准或是定制化
·零件标准化：核准的或偏好的
·零件目的地：生产零件或已经停产了的产品备件
·分销成本：直销或通过渠道分销
·产品年龄：处于刚上市阶段、稳定期还是暮年（与新产品流程不兼容和/或零件和原材料获取上有困难）
·市场细分：商业、军用、医用或核能（不同的市场对产品质量、文案工作、建议、报告、证书、可追溯性等有不同要求）
下面的案例介绍了如何运用适当的成本动因法将成本与流程、产品和顾客关联起来，并以此向管理层阐述在哪些方面可以节约成本及减少投资：
英特尔的Systems Group。公司的管理顾问安德森博士 (David Anderson)专门负责生产能力、并行工程、按订单制造、大规模定制，生产线优化和按需精益生产等方面的设计。他主持了零件标准化的工作，最终有五百个“通用”零件是新设计倾向于使用的。与剩下的一万三千个“核准”零件相比，因其采购量大，这些通用零件大大降低了物料经常性开支。
标准化项目的目的就是鼓励工程人员多使用通用零件。为了实现这两个目标，会计部门将物料经常性开支分为两个层次：一万三千个“核准”零件有一个价钱，五百个通用零件又是一个价钱，且价格更低。最终，“物料世界”的效率提高了，其应用率也显著提升。
泰克(Tektronix)便携式设备部门。为了鼓励零件通用化并保证物料经常性开支的准确性，泰克制定了与使用量成反比的材料价格。因此使用量大的零件其经常性开支降得很低；相反“使用量小”的则价钱很高。
惠普RND (Roseville Network Division) 。惠普的RND印刷线路板生产线以前只有两个成本动因：直接人工小时和插件数量。一项特别的调查显示，轴向插件的成本只相当于DIP插件的三分之一；手动插件是自动化成本的三倍；“可用性低”的零件会产生自身物料成本十倍的额外成本。因此公司确定了以下九个与部门相关的成本动因：轴向插件、径向插件、DIP插件、手动插件、测试时间、焊点、单板数、零件数和插槽数。
结论：“会计人员为产品设计和决策发展提供了重要的参考依据。在以前的成本系统中，所有的经常性开支都是直接物料成本的一部分，且让人很难理解线路板设计的变更为何会改变生产成本。同时，设计人员也没什么意愿为了高效生产而优化线路板设计。但是通过作业成本法，成本系统直接体现了生产流程，从而使工程人员和生产管理者可以更方便地看到设计的转变对成本产生的影响。”
来源：世界经理人
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