在大部分人的观念中，模仿一定是不光彩的行为，是创新模式的反面。然而，美国俄亥俄州立大学教授石家安（Oded Shenkar）却站出来为其正名。他用一本名为COPYCATS的书来说明：模仿并不是创新的天敌，在企业的发展中，两者同样重要。
石家安认为IBM、苹果、沃尔玛等大公司之所以能长盛不衰，就在于它们具有非凡的创造性模仿能力。在他看来，商界行为与自然界物种演进没有多少区别，都是依靠模仿、进化来战胜对手获得生存和发展空间的。
2010年12月2日晚上，石家安接受了《世界经理人》的专访，继续孜孜不倦地阐述他所倡导的模仿。
模仿与创新一样重要
您在书里指出，企业要进行成熟的模仿，不提倡简单模仿。成熟模仿与简单模仿区别在哪里？如何定义成熟的模仿？
我不用成熟的模仿（mature imitation）这个词，而用全方位、深入的模仿（full fledged imitation）一词来表明我的态度。这个词来源于生物学领域，生物的生存进化就是通过可适应性模仿来实现的。与简单模仿相比，这种模仿能理解被模仿对象之所以成功的前因后果以及 它们之间的关系，这种模仿强调的是模仿成就背后的促成因素。
在您的书里列举了几个成功模仿的例子，百思买（Best Buy）擅长模仿对手，但是却打造了差异化的服务模式；沃尔玛模仿了条形码技术，但是却把这个技术的应用延伸到客户信息分析上。从这些例子来看，我们是不是可以认为您所定义的模仿带有一定程度的创新意思？
不一定，不是所有的模仿者都需要差异化战略，因此，不是所有的模仿都有创新。一些公司只需要进行简单的模仿，还有一些公司需要把被模仿的模式或产品变成适应自己环境的东西，或者基于原来的模型进行升级。
换句话说，一些公司只要模仿到基本的东西就足够了，它们只需要把这些东西投放到不同的市场领域。比如，爱尔兰航空公司Ryanair就是这方面的行家，它善于把从其他市场上被模仿者那里得来的东西抢先投入到欧洲市场进行实施。
不过，这样的模仿形式对另一些公司就不适用，它们需要搞清楚被模仿对象成功生存的土壤、支撑条件以及能力等等，然后再根据自己的具体情况、能力等加以转化和应用。捷蓝航空公司模仿西南航空公司的时候就是这样做的。它把后者的集成模式剖析成详细的因果图，再列出关键因素，再根据自己的目标市场、定位、文化等制定了模仿战略，以形成自己的差异化竞争能力。
除了模仿以外，您还提出了另一个概念——创新模仿（imovation），这是不是意味着在创新程度上，模仿还是无法跟创新相提并论？
创新模仿（imovation）是创新和模仿的结合体。这个概念是我创造的。我希望用这个概念来强调创新和模仿是互为补充的。
我已经注意到，随着全球化的进一步发展、随着传统竞争壁垒的逐渐失效，模仿已经成为一种可行的、有效的、便捷的方式。因此，如果企业仍然把模仿当成是一种不可见人的手段，那么，它们就不可能以一种战略性的、系统的方法来实施，也不可能从模仿中获得真正的、长远的收益。
同样，在这样一个模仿大行其道的社会背景下，光靠创新也很难产生竞争优势。最好的方法就是把两者融合起来。美国西南航空、沃尔玛、苹果等公司都是创新模仿的高手。西南航空公司在模仿People’s Express时，发现并纠正了后者信息系统的关键过失；沃尔玛在吸收被模仿者的积极元素后，总是在自己的供应链中放大这些因素的价值；同样，苹果也在Gateway的失败和IBM PC的成功中模仿创新出了自己的优势。
厦门猎头
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