这两天集团组织召开2011年度上半年工作总结会议，集团各管理中心、各事业部就上半年的工作进度、效果、不足均进行了阐述。会议的召开采用封闭式会议的形式，耗时整整两天。这也给了我一个深度反思的机会。我所在的商业地产集团是一家典型的民营企业，从创业之初跌跌撞撞一路走来，老板和董事们真的是很不容易。在不同的阶段，由于不同的宏观经济环境、不同的行业行情、不同的战略目标等等原因，企业也在不断的进行管理变革及组织架构的调整。自我加入后，经历了组织化建设、战略管控、职能管控三个阶段。在这里我不想评价这些管控方式的优劣，管控方式没有好与坏之分，只要有效就达到了目的。企业在不同的环境、不同的阶段采用不同的管控方式这绝对无可厚非，但这几次管理变革、组织架构变革走下来，我却发现一个现象：员工对于管控模式的变化、对于组织架构的变革的认同感越来越低，甚至出现了消极对待的现象；管控模式及组织架构的变化带来的互相推诿扯皮、职责划分不清楚的情况对企业的正常运营带来了非常不好的影响。
企业的变革在所难免，“治大国如烹小鲜”，治企业也是如此，在变革之前，一定要考虑周全，考虑好各方面的有利的因素和各种可能的阻碍，因势利导，才能尽可能的不使企业伤筋动骨。管理变革的方法我不再赘述，我想提醒想要进行企业变革的管理者两个极有可能忽略的阻碍因素。
1、企业变革，应以稳定军心作为变革活动的行事准则。其实，企业的变革免不了各种阵痛，其中“人心”最为关键。人心往往会决定变革的成败。要想让“人心”变成推进企业变革的助推器，应在变革开始以前，就变革的原因进行深入的宣导，让所有员工都了解变革的原因，一方面可以听取、采纳变革最受触动的员工的意见，让我们的变革更有效果，另一方面可以让员工有被认同、被重视的感觉。这其中最为关键的是一线员工，一线员工是企业变革的末端，但是却是企业经营的起点，一线员工管理者要动员与帮助员工过度变革，并且一线员工管理者对变革的行为与结果负责。变革完成后，各级管理者要领导员工进行转变，尽快适应新的角色。做到这些，“人心”基本可定。
2、企业变革，应就变革的方向与企业文化进行对比，合适的时候要一并进行企业文化的变革。从创业阶段一路走来，企业在进行战略变革与组织架构的变革的过程中，企业赖以生存的文化基础发生转变，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构。所以说，企业文化也并不是一成不变的，我们在进行管理变革的过程中，一定不要忽视企业文化的作用，企业创业阶段，企业的文化可能更倾向于奉献精神，而真正的到了稳定发展的阶段，奉献精神未必还能被员工认同，所以，大的管理变革必定会伴随企业文化的变革，只有完成了这一层面的升级和价值重构，企业才能从青涩走向成熟。
厦门猎头
来源：世界经理人网站
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