有人说(注1)：「一页纸说清战略。」事实上，「一句话说清战略」才是正典。例如丰田汽车公司创办人丰田喜一郎(Kiichiro Toyota)说(注2)：「我打算尽可能地缩减工作流程以及输送零件、材料流程中的松散时间。为实现此计划，基本原则是采取实时生产的方法，指导原则是不要太早或太晚输送货品。」
实时生产的方法(Just-in-Time Prodction; JIT Production)，就是不要太早或太晚输送货品。这一个词条，实时生产的方法(Just-in-Time Prodction; JIT Production)，就是丰田汽车公司的重要战略，而丰田喜一郎只要用一句话说清战略。「用一句话说清战略」才是世界标准；凡不合于此标准者，就是异数或另类，也就不足以作为标准了。
中国的36计就是典型的战略或策略。中国36计为：(一)胜战计(瞒天过海、围魏救赵、借刀杀人、以逸待劳、趁火打劫、声东击西)，(二)敌战计(无中生有、暗渡陈仓、隔岸观火、笑里藏刀、李代桃僵、顺手牵羊)，(三)攻战计(打草惊蛇、借尸还魂、调虎离山、欲擒姑纵、抛砖引玉、擒贼擒王)，(四)混战计(釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、远交近攻、假途伐虢)，(五)并战计(偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不癫、上屋抽梯、树上开花、反客为主)，以及(六)败战计(美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上)。其中每一计只用几个字所构成的一句话说清战略，何必用到一页纸说清战略。若需用「一页纸说清战略」，则此战略恐怕不只是战略而已。
(二)
一页纸说清战略vs.半页纸说清计划
《一页纸说清战略》作者说：「归根到底，战略树就是要针对企业提出“为什么、什么、谁、怎么”等问题，并将这些问题在一页纸上排列好，使其成为管理层或董事会手中有用的协调工具……。你在一页纸上就可以了解全局及各部分之间的关联。从阐述目的和目标的“为什么”和“什么”开始，到企业要瞄准的客户“谁”，再到“怎么”去衡量进展，通过这一过程，你可以更快更好地进行战略协调——并有望转变为更好的结果……。」
事实上，他不是利用一页纸说清战略，而是利用一页纸说简易计划。他须厘清战略的定义与计划的定义；如此，大家就会风清月明了。
若一开始，任何管理的观念与作为，就陷入血脓混杂，不能泾渭分明的境地，那么叫大家如何是好？以后大家又如何教大家的后起之秀？我猛然记起韩愈《师说》：「师者，所以传道、受业、解惑也。人非生而知之者，孰能无惑？惑而不从师，其为惑也终不解矣。」「传道与解惑」就不至于以讹传讹了。
如果我是他，我只要用「半页纸说简易计划」。我的简易计划是个矩阵表；左标是人、事、时、地、物，上标是数、质、为何(why)、如何(how) 。左标与上标等项目即足以说明任何一个计划。
(三)
各阶层管理者须熟谙战略
「谋(strategies)」就是阴谋、诡计、原则、或政策，被通称为「谋略」；「谋略」在商业上被称为「策略」，而在军事上被称为「战略」。所谓谋略，即阴谋诡计之策略或战略也。
战略是指导个人或组织的各种职能活动与综合计划的基本原则或重要的政策。战略就是一种前端的规划；战略受最前端组织愿景与管理哲学的影响，也受内部资源与外部环境的制约，但是战略影响综合计划及相关活动之规划、执行、与控制。
战略会因时间的递变、各种外部环境的变迁、与各种内部资源的限制而有各种不同的样貌：(一)战略有在透明状况下作业的，也有在密室或黑箱中作业的；(二)战略有合于逻辑的，也有狂想而不合乎逻辑的；(三)战略有随机应变的或意外灵光乍现的，也有始终刻意搜尽枯肠的；(四)战略有莫测高深的意义与本质，也有平庸的或拙劣的；(五)战略有可行的，也有不可行的；(六)战略有被执行的，也有未被执行的；(七)战略有对的，也有错的；(八)战略有成功的，也有失败的，更有成败未定论的；(九)战略有艺术的，也有科学的，更有艺术与科学两种性质兼具的；(十)战略有总体的，也有部门的或个别的；(十一)战略有眼前的，也有将来的；(十二)战略有孕育中的，也有胎死腹中的，更有育成的；以及/或者(十三)战略有侥幸成份的，也有血汗结晶的。
「总战略」之下的是「内部的分战略」、「外部的分战略」、与「内部与外部整合的分战略」。
「内部的分战略」包括财务战略、会计战略、人力资源战略、总务战略、采购战略、仓储战略、生产战略、质量战略、营销战略、研究发展战略、计算机信息战略、知识管理战略、以及内部稽核战略等等。这是企业事业单位层次的战略。
「外部的分战略」包括顾客战略、供货商战略、以及竞争者战略等等。
「内部与外部整合的分战略」包括计划型策略(deliberate strategy)、应变型策略(emergent strategy)、联盟策略、全球化策略(global strategy)、投其所好战略、以及多方观察与整合策略等等。
「总战略」、「内部的分战略」、「外部的分战略」、与「内部与外部整合的分战略」必须予以有效地连结，而千万不要有持续的冲突与失调以及彼此互相的矛盾；再者，每项策略都须清晰地说明对企业有关活动能提供何种功用或带来何种利益。
古今中外，许多战略之所以出现各种问题，究其原因不外乎过于抽象、空洞、矛盾、失调、冲突、以及/或者不能有效地连结。
战略的种类如此之多，个人或组织有可能进行策略管理(strategic management)而收到实效吗？事实上，古往今来，多少观念与行为假「策略管理」之名而行，但行之与事实上的程序不符，此乃许多策略之所以会落到失败的下场。例如，大前研一博士说(注3)︰「诸多组织之失败主要归因于：(一)制定错误的战略，(二)过度规划或过度分析战略，以及(三)未能保护战略。」
战略只须正确制定，不须过度地规划，且须融入综合计划、甚至融入到紧急应变计划(如锦囊妙计)。战略只是一个指导原则的计谋，而其永远不能独立运作；因此，个人或组织没有战略执行的问题，也没有战略目标的问题，更没有战略愿景的问题。个人或组织只有计划执行的问题。普天之下，个人或组织只有「竞争优势管理(Competitive Advantage Management; CAM)」的问题。
(四)
结论
总之，我在此强调战略只是一个指导原则的计谋，而其永远不能独立运作；其必须融入综合计划、甚至融入到紧急应变计划。综合计划(含紧急应变计划)于经过执行活动(战术)之后，方能创造竞争优势、达成预定目标、与重塑美丽愿景。普天之下，个人或组织只有善简做好
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来源：世界经理人网站
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