托德是一家大型保险公司的副总裁，公司最近收购了一家有庞大电话服务中心的公司。研究表明，超过80%的并购案之所以没有产生预期的效果主要是因为不能整合不同的企业文化。因此，托德把企业文化的融合当做头等大事来抓。在这件并购案中，对并购者的挑战在于：这个电话服务中心在过去的20年里已经换了5任老板了。该中心的工作人员始终处在企业文化的碰撞中，他们会说"哦，又有什么新玩意"，对托德和其他新领导说的东西一点也不在乎。
开会和其他形式的会谈都没有产生什么效果，因为每个人都在表达自己的想法，都在维护自己的观点。在新旧员工之间，有一道明显的区分"我们和他们"的界限，每个人都要做出选择，站在哪一派。两派都认为对方做了错事。原来就在那里工作的人认为新来的太过冒进，新来的则认为老员工没有赶上新企业的节奏。
关键在于他们都是好员工，都很有责任心，没有一个人是有意诋毁对方。员工们有优秀的才能和丰富的经验，却在这里进行无谓的争吵，只是因为他们没有别的办法。传统的提升团队合作精神的策略没有提供有用的方法。
 管理层通过一系列的会议制定出能代表新旧员工不同想法的企业文化内涵。基于"兼收并蓄"的思维方式，通过团体讨论、一对一的面谈，把心里的设想都摆到桌面上来谈，在达成一致意见前倾听所有的观点，这样就形成了新的企业文化。
一年以后，托德说："如果在合并之初，我们没有花时间消除'非此即彼'的看法，那么，和我们现在已经取得的成绩相比，不知道要落后多少了。"
避免争论
"非此即彼"或"非黑即白"的沟通方式是有局限性的，而且代价极其高昂。
许多人在倾听别人意见时把自己放在一个"同意或不同意"的立场上，只注意自己同不同意别人所说的，而不是在听别人到底在说什么。
在许多企业中，你不断地听到有人在争论短期效果和长期效果，好像这两者从来就不可能兼得一样。
"取得利益和关系融洽"是"非此即彼"思维方式的另外一种表现形式。许多人都觉得只能选择其中之一。要么牺牲融洽的人际关系来尽力获得利益，要么牺牲利益来营造融洽的人际关系。
有一名CEO抱怨他的几个骨干员工关系不好，他说："但是我不能立刻着手解决这个问题，我们压力很大，这个季度必须完成计划目标。"他没有认识到如果处理好人际关系问题可能会对效益产生巨大的影响。
另一个"非此即彼"心理的例子是局限在"独_裁"和"自由放任"两种方式，两者只能选其一，如果你不采取独_裁方式来管理，就只能选择另一个极端，什么也不做。可悲的是，在当前许多经理人中，这种想法很普遍。
在所有这些情况中，交流变成一场观点的交锋。谁最想赢得这场辩论，谁最后就会赢。这就是为什么许多会谈在争论的氛围下进行的原因。
在管理团队的一次会议上，有人无心地说了一句："我不肯定这次并购真的能给我们带来很多好处。"突然就有人跳起来说："做大是我们在目前市场环境下生存下去的唯一选择。"这就促使第一个人用有关公司目前状况的事实和数字来支持自己的观点。接着，第二个人会用更多的事实、数字、观点来回应。过了一会儿，参加会议的每个人都选择站在哪一方。争论花了一个小时。尽管这个问题确实有必要拿到会上集体讨论，但是"非是即非"的模式对于做出有效的决策没有一点帮助。
展开对话
毫不奇怪，"非是即非"的讨论通常会在僵局中结束。有时会有一个胜利者，一个失败者，但却伴随着怨恨和情感伤害。讨论最好的结局是妥协，但妥协只是逃避。妥协有助于把双方僵着的问题放在一边，但对于真正解决问题和加强人际关系来说，没有什么帮助。
与争论相反，对话为远离"非是即非"的争斗提供了机会。对话是一个强有力的沟通工具，在对话中，人们不是互相竞赛，而是一起交流。参与者都把自己的设想和意见先搁置起来，不局限在自以为正确的范围内讨论。参与者不仅讨论他们已知的东西，而且把讨论的范围扩展至新的领域。对话鼓励对问题或讨论主题采取一种开放性的态度，从许多不同的角度来拓宽沟通的内容。
|
