从中国大饭店大宴会厅近500人雷鸣般的掌声中，杰克·特劳特听到了中国企业对定位理论的期盼。于是，这位年近8旬的定位理论首创者，以1个多小时的演讲回报了台下的粉丝。
定位理论进入中国已经10年。10年前，当特劳特告诉中国企业，消费者心智资源才是企业最宝贵的资产时，听众大都回应以质疑的眼光。然而，当越来越的企业陷入同质化和价格战的淤泥里时，当挣扎中的企业用尽了以前被认为的核心资源而仍然不能自拔时，他们把希望寄托在特劳特身上，因为特劳特说他能用定位理论帮助企业从众多的竞争者中脱颖而出，让消费者买该企业的产品而不买竞争对手的产品。
听起来，定位理论就像是特劳特手中的魔杖，他只要一指，就能把企业的产品和品牌定在消费者的心智中，让消费者产生排他性的选择。
果真有这样的魔杖吗？2011年9月2日上午，《世界经理人》杂志在北京谒见了特劳特。这位老者用近2个小时的时间向我们揭示了定位理论的真谛。
记者：特劳特一直强调在客户心智中建立品牌和认知，同时您还说对于中国企业重要的不是制造廉价产品，而是更好地进行营销。您的意思是不是说营销比产品本身更重要呢？
特劳特：我觉得两者都非常重要。要有好的营销，也要有好的产品。现在这个市场竞争那么激烈，消费者有非常多的选择，如果产品本身品质不好的话，消费者最后会用脚投票的。
中国被称为世界工厂，中国生产的产品品质很好，是为世界市场生产的。但是中国现在应该把重点放在国内市场，为国内的消费者生产更好的产品。
记者：定位是企业创造品牌的手段。那么品牌到底是靠定位营销来做，还是靠其他的一些东西，比如说产品，来做呢？
特劳特：我觉得几个方面都要兼顾的。包括产品本身的品质，产品要有创新和创意，同时要有很好的营销，这几者都要结合起来才行。比如索尼的Walkman随身听、苹果的数字音乐产品等，都是把这几者结合在一起的。
记者：40年前，您研究定位的时候是从广告切入的，定位本身是被定位在营销层面。而现在定位已经上升到战略层面，是什么促成了这种变化？
特劳特：实际上这个变化从我们这个理论提出时就已经开始了，我们当时创建这个理论是为了应对在美国国内出现的日益激烈的竞争。40年过去了，现在这个竞争更加激烈，而且扩散到全球范围。在这样的情况下我们的定位理论比40年前更加有价值。
记者：之所以有价值是因为它扩散到全球吗？
特劳特：是的，是由这个不断扩大的全球竞争导致的。说到底我们定位的一个关键就是要在消费者的心智中实现差异化。竞争越来越激烈，要真正做到差异化是非常困难的，怎么才能让消费者买我们的产品而不买竞争对手的产品呢？在这个方面，我们的定位理论能够发挥作用。
记者：按照你的定位理论，驾驭客户心智是一种由外向内的企业经营过程。而传统的企业经营，即所谓客户导向创立品牌是一种由内而外的经营过程。这是两个完全不同的过程，这种截然不同是否会导致企业经营管理的模式发生巨大的变化呢？
特劳特：是的，在由外而内的过程中，我们首先要去了解消费者的心智，他们的心智中存在何种认知。在他们的心智里面，我们和竞争对手各自处于什么样的地位，拥有什么样的认知。我不会主动看消费者想要什么，因为实际消费者自己也不清楚自己想要什么，所以这个过程的出发点就是消费者的心智和认知。
记者：那么，这样两种不同的过程是不是会导致企业内部经营管理模式发生变化？比方说原来我们是追逐规模和利润最大化，但是现在我们是否更看重心智资源最大化？
特劳特：市场份额与心智份额两者是相辅相成的。在高度竞争的环境里，如果你能够构筑认知优势，并赢得心智份额的话，你自然就会有很好的市场份额。现在很多人走了弯路，他们更多看股价的表现，这是一种错误的做法。
记者：按照定位理论，企业里面所有的资源都不应以客户需求为导向，而应以竞争为导向。这个是不是意味着我们大家习惯的以客户为中心的经营思路过时了呢？
特劳特：定位的第一步，是首先要了解竞争对手的情况。因为在竞争的情况下，我们不能自由选择做什么，而是看竞争对手能够允许我们做什么。当然我们也不是说忽视消费者和客户了，因为毕竟我们的出发点是要在消费者心智中找到差异点去吸引客户，以赢得心智份额。所以我觉得两者都要兼顾，在这个过程中提炼出自己的差异化。
给您举一个例子，我们有一个印度客户，是做摩托车业务的。面临的主要竞争对手来自日本，日本本田就有品质非常好的摩托车产品。于是，我们必须考虑如何做出一个定位来跟日本产品区隔开来。由于我们的销量远远超过日本竞争对手，因此我们讲的品牌故事就是基于在印度市场排名第一这个事实。我们利用市场上的领导地位作为我们品牌差异化，这样就给消费者一种购买的理由，因为消费者往往有一种从众心理，他发现这个东西卖得好，也就会跟着买。所以说我们也不能忽视消费者。
记者：随着企业的发展，定位是需要不断调整的吗？IBM在它一百年的历史中就有过五次定位调整，这个定位调整从某种意义来说是不是一种战略方向的调整？
特劳特：IBM的这一系列变动是战略调整，它要适应新技术的出现，要适应不断改变的竞争格局。同时金融危机也对它的定位产生了一些影响。IBM一开始是做计算机主机业务的，那么现在它已经把自己重新定位成一个系统集成商的角色。
另外，我也看到了金融危机产生的一个很大的影响，以前讲品牌故事的时候我们谈的是它跟身份的一种联系，但是现在我们更多凸显品牌的“附加值”。比如说劳力士，以前它是一种身份的象征，在危机之后这样的品牌故事缺乏吸引力，所以它的品牌故事已经调整为“劳力士手表可以作为一种世代传承的传家宝”。品质没变，但突出了价值。这就是它的定位调整。
记者：定位调整和定位转向有什么区别？定位理论强调企业要沿着一个定位去聚焦、去执行，可是我们从IBM的例子就看出它在不断变化，现在它成功了，我们认为它是定位调整的成功，如果失败了，是不是就要归咎于定位转向了？
特劳特：如果是失败的话，那就是商战里的失败案例了，我们可以站在失败的角度做一些对IBM的分析（笑）。
另外您刚才提到这个让我想到一个概念，就是说一种颠覆性技术一旦出现的话，整个行业都会发生很大变化，比如说以前传统的随身听变成了MP3，就是一个例子。在这种情况下，企业必须随时做好准备根据新的现实情况加以调整和改变。
另外一个例子就是柯达和富士，它们都是生产胶卷的公司。但是现在胶卷已经完全被数字影像取代了。数字影像技术本身是柯达发明的，但是柯达没有在这个方面做很大的努力，因为它担心数字影像技术发展太好之后对它的胶卷业务构成挑战。那么这就是我们说的大公司应该不断进行自我挑战。大公司有时候也蛮难的，如果它要做自我挑战的话，就意味着要放弃一些现有的摇钱树或者叫做下金蛋的鹅。但是公司必须做这两个方面的工作，一方面要不断的领先于竞争对手，另一方面要不断的自我挑战。吉列就是这样的，它每两年推出新的刀片类产品来实现自我挑战。
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