当美国联邦快递收购它在航空货运业的竞争对手，飞虎航空公司时，联邦快递的高层领导人意识到，如果无法使员工认识到合并可行，那么公司的"适应战略"就是一句空话。联邦快递的信条"人—服务—利润"将要在众目睽睽之下经受考验。所有员工都与此有关，事业、对公司的忠诚以及多年建立起来的信任都危在旦夕。
这件事影响七万员工的生活，自然引起他们广泛关注。联邦快递的管理班子花费了大量时间和金钱与员工沟通，同他们进行交谈，听取他们的意见。在宣布合并的头几个月里，各种各样的问题和答案在公司上下穿梭往来。交流手段既有面对面的会谈，也有公司刊物，还有录象和电视节目，包括公司的每日新闻节目"联邦快递快讯"。
在企业组织结构发生变动的时期，有八项因素影响交流效果。
首席行政总监带头 弗雷德.史密斯（Fred Smith）作为联邦快递首席行政总监，要为公司定调子，他必须是一个老练的、能起到示范作用的榜样。
最高行政主管必须乐于承担宣布关键信息的任务。这件事不能推给别人。即便是最高级别的职员也不能让他们单独进行这类交流，必须由最高行政首脑通过言传身教来贯彻这类计划。
言行一致 行胜于言。经理人员通过"言外之意"传递的信息往往与来自正式渠道的官方信息背道而驰。试想，如果联邦快递把收购飞虎航空这笔交易说成"接管"或者"兼并"，而不是"合并"，会有什么后果。正式的信息，"热烈欢迎，伙伴关系和共同事业"，就可能被曲解成"我们和他们"。
如果正式渠道表明的价值观与实际价值观不符，那么与员工交流不过是浪费时间。在一项大规模改组过程中，一位负责沟通的经理指出："通告、内部通讯是否可信，关键是看管理层的行动，而不是交流部门的那些人做了些什么。"
开展双向交流 对话和双向交流已经十分流行，特别是在推行全面质量管理和员工参与的过程中。有一家公司对双向交流满腔热情，它采用交互式电视开会，在任何地方的员工都可以打电话提问。经理们都受过征求通过问答专栏和读者评论卡征询员工的意见和建议。其它技巧还有：对由下至上的交流给予奖励和重视，建立透明而迅速的员工投诉程度。
注重当面对话 在动荡和转折时期，面对面谈话能起重要作用。有家公司在兼并过程中把高级经理派到被兼并公司的所有重要部位。被兼并公司75％的员工见到了首席行政总监和其它高级管理人员。
一位参加者回忆道："我们几个小时站在哪儿，直到解答完所有问题。"这么做虽然不能解决所有问题但却使员工感到公司管理层乐于倾听，而且有远见。对方就会说，"我想跟这家伙干几个月，看看情况怎么样再说。"
分担交流职责 在为适应重大变动而进行调整的公司，与员工沟通的责任不应过于集中而应加以分担。经理向员工反复强调，每位经理都要充当交流经理。"人们想从上司那里得到消息，而不愿意听同事间互相传播的小道消息。"这在好几家公司都得到证实。在员工按喜欢程序给消息来源排序时，都首选"上司"。然而许多员工的消息来源却是"小道消息"。
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