协同竞争、企业资源规划软件、信息技术/业务整合、安全电子贸易及推技术已成为许多信息技术的话题，甚至时而用于支持精明的信息技术决策。以下谈的是如何运用适当的常识去看待它们。
协同竞争：并非每个企业适用
它的期许：由Novell（编者译：诺维尔公司）创始人Ray Noorda（雷）创造的协同竞争这个词，从根本上来说是利用博奕论作为其基本原则。它将文明的自利行为提高到精明战略的高度，往好处说是创造了一种衡量企业联盟机会的工具。
陷阱：大量商机如白驹过隙，企业根本来不及创造建立这种联盟所需要的内部能力。更精明的做法也许是找一个可以与自己能力互补的企业合作。
请谨记：
-- 如果你的成功意味着别人的失败，那就应该避免一起协同竞争。
-- 如果你的企业文化把竞争对手看作敌人的话，就要小心内部产生的纠纷。这也许最终会导致任何潜在利益的丢失。
-- 协同竞争关系并非万能，有时需要创造一种内部能力，而不是到外部借用或租用。
反论：很多战略合作流于失败，是因为缺少合适的“润滑剂”，Robert Port Lynch（林奇）在其Designing Business Alliances That Fit（设计合适的联盟）一文中这样写道。他在文中列出了企业结盟存在的6大致命错误。
ERP：单一系统的诱惑
它的期许：企业资源规划系统（ERP）是通过软件来模仿一个企业组织主要的业务流程，比如客户定单完成情况和生产情况等。它的成功与否取决于其影响范围。一个ERP系统并不比它所取代的过时的计算机系统强多少。许多情况下，这种系统表现更差，因为老系统至少是为企业及任务而定制。而ERP的那套通用的“现成”流程，只有在连结企业组织的各个环节时才会放射异采。
陷阱：不幸的是，行政总监及财务总监将ERP奉为清除企业臃肿杂乱的客户/服务器系统的灵丹妙药。ERP系统被用作业务流程重组的重锤，将坏的、旧的电脑一扫而光，从而在一体化的电脑系统上对整个企业进行重组。
请谨记：
-- “一个企业，单个系统”可能只是一场梦魇。花上数百万美元安装ERP系统为的是使梦想成真，但常常天不随人愿，最终不得不半途搁浅或以失败收场。
-- 企业组织对各种期望如果不能给予适当管理，所实施的ERP项目就会受损。
-- 不要认为这套系统安装完毕便万事大吉。一俟系统安装完毕，系统销售商极可能已准备好一套更新系统或一套必需的现成流程了。
反论：“电脑神话”认为，电脑本质上是一种精明的商业投资，它可以改善企业的运作，降低成本，或者两者得兼，Glenn Weadock（威多克）在其Exploding the Computer Myth(打破电脑神话）一文中如此写道。但是事实并非如此。当所有的经理人都了解并放弃电脑神话论时，他们就能帮助他们的企业走向更大的成功。
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