对于“什么是领导？”这一问题，根据交谈对象、个人学识及人生观的不同，人们会有不同的解释。尽管人们见解纷纭，但有一点已成共识：在当今变幻莫测的商业环境中，领导才能对企业的健康发展，乃至生存至关重要。如果说任何想在全球经济中谋求发展的企业都是这样，那么，对DuPont Asia Pacific（编者译：杜邦公司亚太分公司）这个在独特文化背景下运作的企业更是如此。
杜邦公司亚太分公司在印度、巴基斯坦、马来西亚、菲律宾、新加坡、印度尼西亚、泰国、台湾、香港、日本、韩国、中国、澳大利亚及新西兰等14个国家和地区都有运作部门。其员工除英语外至少分别讲9种语言，信奉几种不同的宗教。
公司不仅得掌握各种不同文化的实况，而且还有一大挑战是，为了赢取日本市场，必须力争满足这个市场的质量要求。作为一家由北美人领导的美国企业，它还必须学会如何在亚洲这种非西方文化氛围中进行有效经营。
为迎接这3大挑战，杜邦的高层领导认识到，公司必须改变其原有的运作方式。在杜邦这种大企业里，企业的方针政策主要是由全球总部制定的。因此，当这些方针政策下达到生产第一线时，就开始失真了。
得力的领导
这种观念性指导方针的一个很好例证就是公司的远景：“依靠员工，通过持续改善流程，在全球为顾客、股东、员工及社会等4大要素服务时卓越超群，力争使杜邦成为一家杰出的全球企业。”在这么一个宽泛的企业远景下，基层员工首先想到的是：“这一切与我有何关系？”
公司领导必须帮助所有企业利益关系人找到这个问题的答案。这是一项颇复杂的工作。在某些情况下，成为“杰出的全球企业”或许意味着要远远超出现有发展速度。杜邦亚太公司在许多业务所在地的增长都已达两位数，同时仍希望其核心业务能超过其业务所在地的发展。然而，具体实施者很清楚，这几近不可能。对他们来说，能保持现状已很不错了。
不过，得力的领导能协调这两者之间的差距。一方面，他们必须尽力完成上级下达的任务；另一方面，他们又有责任扶持那些在拼命追赶这一任务的下属。
领导的工作就是必须协调好这两种看似冲突的职责，找出切实可行的办法。这里特意使用了“协调”这个字眼，是因为领导既要服从决策者的要求，又要正视实施者的实际能力。协调的目的就是最大可能地使所有企业利益关系人团结一致，以益企业发展，并进而有益于它所赖以生存的社会。
|
